Was agile Führung ist und wie sie Unternehmen voran bringen kann, wird Thema im Webforum AGILE FÜHRUNG der ESB sein. Im Vorfeld wurden ESB-Partner befragt, wie sich die Rolle der Führungskräfte in den letzten 10 Jahren in ihren Augen verändert hat, welche Tipps sie für zukünftige Entscheider geben können und wie sie die Zukunft von Führung sehen. Hier meine Gedanken-Skizzen aus der Sicht von Summit dazu.
Das Grundverständnis von Führung kann man gerade im Sport nicht diskutieren, ohne den großen Disruptor Corona zu betrachten.
Aber der Reihe nach.
Führung muss der Veränderungsgeschwindigkeit der letzten 20 Jahre gerecht werden und agil, flexibel, partizipativ sein, nicht delegierend, autoritär, kontrollierend. Im Sport mit vielen KMU’s, 25 Jahren Wohlfühl-Wachstum, kaum Fachkräftemangel war Führung weder ein Problem noch eine Kunst, man «führte» halt, autodidaktisch.
Und dann kam 2020…
In der neuen Arbeitswelt ist Führung zu einer, oder sogar der erfolgskritischen Ressource geworden. Die Führungskraft muss alle Aspekte der hybriden Welt managen: Büro und Home Office, komplexeste Zusammenarbeit über Technologie, Methoden und Prozesse, Kompetenzentwicklung und Leistungskontrolle, das Leben und Beleben von Kultur und Werten. Und das für und in Unternehmen, die man kaum mehr von innen sieht.
Tipps wie das gelingt?
Zuhören, Lernen
Individuell führen und fordern
Echtes New Work mit Selbstbestimmung, Flexibilität und Zeitsouveränität zulassen und «aushalten»
Und sich selbst Zeit zum Führen nehmen. Führung ist nichts (mehr), was nebenher funktioniert
Warum die Positionierung einer Arbeitgebermarke, aka Employer Brand, kein Kreativprozess ist und auch im Sportbusiness Positionieren statt Improvisieren gelten sollte.
Braucht es denn überhaupt für die begehrten Unternehmen im Sport eine Positionierung als Arbeitgebermarke?
Meistens ist das Feedback am Markt ein „Ja. Aber“. „Ja, aber“ im Sinne von „Ja, aber Marke haben wir doch schon“ oder „Ja, haben wir auf der Uhr. Grad aber nicht Prio und ist ja auch teuer“ oder „Ja, aber zwei meiner Kollegen*innen setzen sich da dran die Tage“. Und manchmal ist das Feedback auch ein „Hör mir uff, unsere Marke spricht für sich!“
Markenpositionierung bzw. das, was damit wirklich gemeint ist, braucht deshalb mitunter eine etwas akademisch wirkende Herleitung leider.
Denn Markenpositionierung ist kein Kreativprozess, kein Wünsch Dir was (der GF), nicht der Kanon aus vier Attributen (meine „Favoriten“: innovativ, dynamisch, traditionsbewusst, erfolgreich) oder ein daumendickes Brand Book mit ganz vielen schönen Bildern und 28 wohlklingenden Statements.
Markenpositionierung ist Handwerk.
Objektivierbare Daten aus dem Unternehmen, von den Mitarbeitern, aus dem Bewerbermarkt und aus dem Markt und Wettbewerb sind zentral, um eine Positionierung herzuleiten und zu erarbeiten. Schmissig-knackig-kreatives ist fehl am Platz.
Markenpositionierung ist außerdem vor allem positionierend, also authentisch und mutig. Und für jedermann anwendbar. Und last but not least: im Mittelpunkt einer guten Markenpositionierung steht die Nutzenorientierung gegenüber der Zielgruppe, als das „Freude am Fahren“, das sich eben fundamental unterscheidet von der Eigenschaftenperspektive „300 PS, breite Schlappen und Ledersitze“.
Für Arbeitgebermarken ist eine handwerkliche Positionierung in einem etablierten Modell auch deshalb so wichtig, weil Arbeitgebermarken sehr schnell „transparent“ werden. Die Kultur des Unternehmens durchsteigt jeder Mitarbeiter nach allerspätestens 100 Tagen (den viel zitierten…). Mumpitz und Wunschbilder der Marke im externen Employer Branding fallen also schneller mit großem Knall auf die Füße, als bei vielen anderen Markenversprechen von Konsumgütern, wo über einige der 4 P‘s schön und bunt gemalt und erzählt werden kann, bevor man merkt was „Marketing“ und was Realität war.
Und warum tangiert Employer Branding nun auch das Sportbusiness mehr denn je?
„Der Sport“ rekrutiert seit etwa 10 Jahren auch viele Spezialisten von außerhalb, für die die Branche zwar aus hyperemotionalen wohl bekannten Publikumsmarken besteht, für die diese Marken als Arbeitgeber aber oft in Gänze unbekannt, unverstanden sind. Der Fachkräftemangel und Kampf um diese Spezialisten, aber auch ein indirekter Fachkräftemangel im Sport, indem andere Branchen Mitarbeiter abwerben, verschärft die Lage. Sich zu erklären, zu verkaufen, ja, sich zu bewerben, obliegt nun auch einst „sagen-umwobenen“ Sportbrands, die nun etwas tun müssen für gute IT‘ler, die besten Vertriebler oder auch „nur“ den besten Social Media Manager.
Kleine und größere Image-Probleme gerade des organisierten Sports mit Weltmeisterschaften in Autokratien und allgemeiner Weltentrücktheit im Umgang mit sich selbst, Sponsoren oder Fans, machen Teile des Business auch nicht für jeden attraktiver. Und gefühlt 20 Jahre Fußball Monopol, übrigens eine deutsche Alleinstellung, haben ebenso nicht nur geholfen junge, diverse Zielgruppen anzulocken. Mehr und andere Wettbewerber schlafen außerdem nicht.
Da war es in der Vergangenheit schon wenig hilfreich, wenn (fast) jeder halb-große Player im Sportbusiness für sich in Anspruch nahm, etwas ganz besonderes zu sein. Ja, die Agentur-Kunden mögen Audi und adidas sein, der Verein 100 Jahre Tradition haben und die GmbH den dicksten Obstkorb vorhalten … wenigen fällt aber auf, dass auch alle Wettbewerber eben vice versa BMW und Mercedes, Nike und Puma ihre Kunden nennen, 105 Jahre Tradition für sich reklamieren oder sogar noch einen Tischkicker (Anm.: WOW….!) zu bieten haben. Es ist also Zeit für Reflexion und Positionierung, will man vor der Welle schwimmen.
„Ins Tun kommen“ leicht gemacht. Nur in der richtigen Reihenfolge eben.
Gerade Arbeitgebermarken lassen sich sehr schön mit etablierten identitätsorientierten Markenmodellen positionieren über Eigenschaften, Nutzen und die Tonalitäten. Was dann, handwerklich und Daten-basiert, entsteht, passt auf einen Bierdeckel, ist belastbar, weil stringent hergeleitet, und kann von (fast) jedem angewendet werden. Aus eigener Erfahrung darf ich sagen, dass das bei 40 Seiten Brand Book mit schicken Bildern und dutzenden Aufreißer-Headlines nicht der Fall ist. Und um einer handwerklichen, professionellen Positionierungsarbeit den letzten Schrecken zu nehmen, sei gesagt, dass gerade eine Arbeitgebermarke auch dynamisch sein darf. Nicht in den Grundzügen veränderbar, aber modellierbar zu bleiben, macht eine gute Marke aus.
Mit professioneller Hilfe kann also (fast) jedes Unternehmen auch im Sportbusiness in wenigen Wochen und mit dem Aufwand von 2-3 intensiven Workshop-Tagen eine echte Positionierung bauen und die eigene Candidate Journey im Lichte dieser Positionierung filetieren, strukturieren und Quick Wins, wie auch projektierbare Optimierungen, ableiten. So, und nur so, kommt man zielgerichtet „ins Tun“: Dann kann mit dem (externen) Employer Branding begonnen werden, nicht umgekehrt.
Es ist auf den letzten Metern im Recruiting manchmal ein bisschen so, wie bei meiner letzten Erfahrung im Autohaus (Marke sag ich nich :). Ein Unternehmen (deren Ingenieure, Marketing, Vertrieb…) investiert viel Zeit und Geld, um den Kunden „über die Schwelle“ zu bekommen, also ins Autohaus, und wenn der Kunde dann mit imaginär gezücktem Portemonnaie in der Ausstellung steht, schreitet der vollstreckende Autoverkäufer zur Tat und schreddert all die schönen Markenversprechen, die Autoträume und einen dem König Kunde schmeichelnden Vertragsabschluss.
Nun ist das im Autohandel sicher eine Ausnahme und Parallelen zum Recruiting mögen bemüht wirken. Wieso aber schulen wir i.d.R. ab Berufsstart fast jeden Mitarbeiter in Präsentationstechniken, Vertrieb, Projektmanagement, Führung, Office-Anwendungen, Fremdsprachen u.v.m., lassen aber ebenso fast jeden Mitarbeiter im try and error Verfahren und autodidaktisch befähigt auf das zunehmend kostbare Gut der Kandidaten*innen, los, verkaufen uns, Jobs und das Unternehmen nicht authentisch und gut genug und verdaddeln so die Anstellung wertvoller neuer Kollegen*innen?
Bewerbermärkte, direkter oder indirekter Fachkräftemangel haben doch längst über fast alle Branchen die Spielregeln und Machtverhältnisse wieder verändert. Und, was dabei oft vergessen wird: die Erfahrungen, die Kandidaten im Recruiting-Prozess machen, sind mehr denn je entscheidend, ob jemand zu- oder absagt. Der Prozess ist inzwischen mindestens so wichtig wie das Angebot (siehe z.B. BCG & the network mit „decoding global talent“ 2023 oder stepstone „Bewerbungsmythen“ 2021).
Unter dem Arbeitstitel Recruiting Boot Camp biete ich mit einem niederschwelligen 2-tägigen Upskilling Workshop ein Angebot, dass hier Abhilfe schaffen kann. Das Recruiting Boot Camp ist kein Training für das Führen von Vorstellungsgesprächen mit Fragenkatalogen, dem Üben von Assessment-Tools oder „Personaler-Kniffen“. Es geht vielmehr darum, rekrutierende Mitarbeiter aus der Personal- und vor allem den Fachabteilungen, auf ein seniorigeres, reflektierteres Niveau als Recruiter zu bringen mit Theorie, Benchmarks und vielen Übungen. Zielgruppe sind alle Unternehmen, egal welcher Branche, die im Kampf um die besten Talente vor der Welle schwimmen wollen.
Folgende Aspekte erachte ich als zentral und betrachtenswert für einen zeitgemäßen Recruiting-Prozess im Wettbewerb um die Besten. All diese Aspekte finden Berücksichtigung im Recruiting Boot Camp:
Summit Personal.Marketing bietet im Zuge seines Relaunches ein mehrstufiges Matching mit Fach- und Führungskräften, die in Teilzeit arbeiten möchten, an und vernetzt Tandems pro bono. Steffen Busch (Inhaber, Summit Personal.Marketing) gibt uns im Expertview detaillierte Einblicke zu seiner neuen Job-Tandem-Initiative.
Erkläre uns doch bitte kurz die neuen Jobsharing-Tandems und dein pro-bono-Angebot. Wie funktioniert der Prozess?
Grundsätzlich ermögliche ich Menschen, die «nur» in Teilzeit arbeiten können oder möchten, den Zugang zu Vollzeit-Stellen, und damit zu einem größeren Arbeitsmarkt.
Rein «technisch» passiert das, indem ich Interessierte nach zahlreichen Kriterien und Talenten über meine Datenbank verschlagworte, matche und mit passenden und sich ergänzenden anderen Teilzeit-Kandidaten*innen für eine dann gemeinsame Vollzeitstelle zusammen bringe. Das ganze sehr vertraulich und transparent.
Kandidaten’innen können also bei mir, bei uns, ihre Skills, Ziele, Präferenzen hinterlegen und ich schaue, ob es ein passendes Pärchen-match gibt. Ist dem so, bringe ich die beiden Parteien bei beiderseitigen Interesse und nach einem ersten anonymisierten Profilcheck zusammen. Gern als Tandem für eines meiner Mandate oder um den beiden die Möglichkeit zu geben sich fortan punktuell oder grundsätzlich zusammen zu bewerben.
Ich versuche mit dem Matching also dabei zu unterstützen, dass sich «Pärchen» finden und gemeinsam bewerben können, die sich i.d.R. noch gar nicht kennen aber eigentlich gut ergänzen, zusammen passen, ähnliche Ziele verfolgen.
Ich biete das pro bono, also kostenfrei an, da ich überzeigt bin, mit diesem Angebot mehr weiblichen Fach- und Führungskräften den Zugang oder die Rückkehr ins Sportbusiness zu ermöglichen, wovon wir alle, die Branche, nur profitieren können.
Was waren deine Beweggründe für dieses Angebot und was willst du damit erreichen?
Als Personalberater werde ich, wenn ich als Recruiter bzw. im Executive Search arbeite, fast ausnahmslos engagiert um Vollzeit-Stellen zu besetzen. Gleichzeitig habe ich aber fast täglich mit tolle Menschen und super Karrieren zu tun, die aktuell oder künftig in Teilzeit tätig sein können oder möchten. Oft sind das vor allem weibliche Fach- und Führungskräfte, was – ob man es mag oder nicht – gesellschaftliche Realität ist.
Da ich persönlich überzeugt bin, dass «dem Sport» mehr Diversität im Management gut täte, kann der Beitrag hoffentlich in puncto Geschlechtervielfalt einen Anstoss für mehr Diversity leisten. Aus dem Markt wurde das Projekt oder die Initiative in den letzten Jahren nicht nur einmal an mich heran getragen.
Natürlich gelingt es mitunter auch Teilzeit-Jobs zu vermitteln, zu besetzen, die Flexibilität ist hier aber in den oft mittelständischen Strukturen «des Sports» eher unterproportional gegenüber anderen Branchen und Strukturen.
Welche Ergebnisse erwartest du mittelfristig?
Hoffentlich den (Wieder)Einstieg von mehr weiblichen Fach- und Führungskräften ins Sportbusiness insbes. auch in den sehr seniorigen Levels.
Aber ehrlich gesagt auch, dass es Schule macht, flexiblere Anstellungsverhältnisse anzubieten, wovon ich aber ohnehin überzeugt bin auch für Freelancer, Interims-Rollen oder Beratermandate auch im Sport.
Für unseren ganz konkreten Fall hier, profitieren ja auch die Arbeitgeber, da es erwiesen ist, dass zwei 50% Stellen quantitativ und qualitativ oft mehr leisten als eine ganze Stelle von einer Person alleine das kann.
Welche Auswirkungen hat vor allem das Fehlen flexibler Arbeitszeitmodelle für dich auf die Diversity im Sportbusiness und wie kann dieses Problem langfristig gelöst werden?
Wie schon erläutert, können größere Strukturen, Konzerne oder der öffentliche Dienst, sicher flexibler Personalstrukturen bauen, als dies «im Sport» der Fall ist, wo man oft mit ein paar Dutzend Planstellen arbeitet, Einsätze auch abseits Montag-Freitag 09-18 Uhr stattfinden oder es mitunter nicht immer einfach ist alles ganz detailliert arbeitsteilig zu delegieren und man froh um Generalisten im Dauereinsatz ist. Teilzeit-Modelle ermöglichen dann vor allem, aber nicht nur, vielen Frauen eine flexiblere Gestaltung von Job und Familie.
Alles in allem zeigt sich, dass «im Sport» vor allem in den seniorigeren Rollen, im Management, auf Abteilungsleiter-Ebene, mit Vollzeitstellen, und eher mit Menschen gearbeitet wird, die nicht Familie und Beruf unter einen Hut bringen müssen. «Wir» verlieren also schlicht dieses Personal, wenn «all or nothing» die Regel ist. Die Tandems sind zunächst also vor allem Mittel zum Zweck für eine flexiblere Arbeitswelt insbes. für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
Die erste «Bewerbung» nach dem Launch meiner Initiative am 25.09. für eine Tandem-Vermittlung bzw. ein Matching, habe ich übrigens von einem sehr Berufs- und Lebenserfahrenen Mann bekommen…
Seit ungefähr 4 Jahren darf ich mich vermehrt als Speaker, Mentor oder in Interviews und Podcasts zu Diversity im Sportbusiness äußern.
Als Personalberater kann ich fast täglich sogar ganz aktiv auch auf mehr Diversity hinwirken.
So weit, so gut…(?)
Als einen der Hauptgründe aber, warum das Sportbusiness mit zunehmender Seniorität immer noch weibliche Fach- und Führungskräfte verliert, nehme ich auch das Fehlen flexiblerer Arbeitszeitmodelle wahr.
Konkret: mit der Gründung einer Familie, scheint es schwer zu sein insbesondere im Sportbusiness wieder Fuß zu fassen, wenn man nicht Vollzeit arbeitet. Das gilt immer noch vor allem für weibliche Fach- und Führungskräfte, sollte, kann und wird aber sicher auch für den ein oder anderen Mann zutreffen.
Halb-subjektiver proof of concept: in meinem Diplom-Jahrgang 2001 waren wir etwa je hälftig Mädels und Jungs. Heute arbeitet, soweit ich das sehe, kaum mehr eine meiner Kommilitoninnen im Sportbusiness.
Ebenso kann ich zumindest an der Uni Bayreuth als Beirat und im Rahmen der Akkreditierungen beobachten, dass die Zahl der Studentinnen in den berufsbegleitenden Master-Studiengängen für Professionals geringer sind, als in den Bachelor-Studiengängen. Und auch die Quote meiner in 7 Jahren Executive Search letztlich platzierten weiblichen Kandidatinnen liegt trotz aller Bemühungen entlang des gesamten Recruiting-Funnels leider nur bei gut 20%.
Dass weibliche Fach- und Führungskräfte die Branche verlassen, liegt sicher nicht nur an Arbeitszeitmodellen und Familiengründung, sondern sicher auch an kulturellen Aspekten „des Sportbusiness“, an der weltweit fast einzigartigen „fast-Monopolstellung“ einer (noch) Männer-Domäne, des Fußballs, in Deutschland, sondern auch an dem Führungs-Habitus (männlich, GenX, Besitzstand-wahrend, Fußball- und Motorsport-sozialisiert) einiger, nicht aller, für die „das Sportbusiness“ erfüllter kleiner-Jungs-Traum ist.
Um aber aus dem drüber reden (und schreiben) ins Tun, ins Verändern, zu kommen, biete ich ab sofort, um zumindest der Flexibilisierung von Arbeitszeitmodellen Vorschub zu leisten, pro bono das Matching von potentiellen Job Tandems an für Teilzeit-Arbeiterinnen (und natürlich auch Arbeiter).
Jede*r Kandidat*in erhält ein mehrstufiges Matching nach Region, Seniorität, Skills, Zielen und Stärken für den Fit zu anderen Fach- und Führungskräften, die in Teilzeit arbeiten möchten, ich vernetze Tandems und bemühe mich zu beraten, zu begleiten und auch Tandems aktiv zu platzieren. Gerne auch in einem meiner Executive Search Mandate, aber nicht nur. Das alles vertraulich und transparent.
