Vor gut zwei Jahren habe ich an dieser Stelle über Christian Lindners „mentalitätspolitische Standortfaktoren“ geschrieben. Damals bezugnehmend auf eine Aussage auf dem Weltwirtschaftsgipfel über die man sich vielleicht auch in der HR-Bubble kurz aufgeregt hat. Zwei Jahre später ist aus der Aussage und der Vokabel des „mentalitätspolitischen Standortfaktors“ in vielen Teilen Politik geworden.
Aber der Reihe nach
…und zu meiner Einordnung, warum die Art wie wir arbeiten, New Work und die notwendige Transformation unserer Arbeitswelt leider zum Politikum geworden ist und wir dieses als „Personaler:innen“ rationalisieren sollten, ohne es dem politischen Jahrmarkt-Geschrei zu überlassen. Erst recht in einer Zeit, in der Faschistenpöbel kurz vor echten Mehrheiten steht beflügelt von den Dummen, den Rechten, den Überforderten, die es nun mal auch als Arbeitnehmer:innen in unserer Personaler:innen-Obhut gibt.
Und ja, die KI durfte mit hier helfen, das Geschehene und Gesagte aufzuarbeiten, das sei vorweg eingeordnet.
Die Mär von der Vier-Tage-Woche
Es beginnt jedenfalls wohl spätestens im Mai 2023 als die Gewerkschaften die Vier-Tage-Woche fordern und die damalige Regierungspartei FDP natürlich gleich geschlossen dagegenhält. Marco Buschmann seinerzeit: „Keine Volkswirtschaft der Welt hat je erfolgreich um den Erhalt ihres Wohlstandes gekämpft, indem sie bei stagnierendem Wachstum und Arbeitskräftemangel einfach weniger arbeitet.“ Drei Wochen später ergänzt dann Lindner beim Wirtschaftsrat der CDU: „Unser Land braucht keine Diskussion über die Vier-Tage-Woche.“
Und damit hatten bereits leider beide Seiten, die Gewerkschaften und die liberal-Konservativen zwei Gänge zu hochgeschaltet.
Die Gewerkschaften mit einer Forderung, die bis heute nicht real ist und es auch nicht wird, denn die echte Vier-Tage-Woche ist die absolute Ausnahme, sowohl als Forderung wie auch als Arbeitgeber-Angebot. Und die Politik, die die Vier-Tage-Woche als Platzhalter für eine neue, andere, flexiblere Art der Arbeit, gleich dämonisierte, zuspitzte und anging und damit genauso wenig konstruktives beitrug. Aber vielleicht ging es beiden Seiten ja genau darum gar nicht.
Die faulen Deutschen (?)
Dann kippte nämlich leider erst der Ton so richtig. Im Dezember 2024 sagte Friedrich Merz im Bundestag: „Wir werden uns alle ein bisschen mehr anstrengen müssen, wir werden alle mehr arbeiten müssen.“ Im Mai 2025, am Vorabend seiner Regierungserklärung, wird er dann noch deutlicher: „Mit Vier-Tage-Woche und Work-Life-Balance werden wir den Wohlstand dieses Landes nicht erhalten können.“
Stopp-Fehler und Ungenauigkeit zugleich von ihm. Denn von der eigentlich allseits akzeptierten, erstrebenswerten und auch Gott sei Danke realen Work-Life-Balance hatte doch bisher gar niemand gesprochen. Was war denn hier plötzlich das Problem? Indem ein Begriff, den wir im Bemühen für eine bessere Arbeit seit Jahrzehnten proklamieren von einem Bundeskanzler als Wohlstandsrisiko gebrandmarkt wird, verroht der fachliche Diskurs dann leider. Grundlos und leider auch realitätsfern.
Danach ging es dann nämlich Schlag auf Schlag. Markus Söder gab im Februar 2026 zum Besten: „Eine Stunde Mehrarbeit in der Woche ist nicht zu viel verlangt.“ Und Merz wiederum war auch noch mal dran und unkte im Januar 2026 zum Krankenstand: „Das sind fast drei Wochen, in denen die Menschen in Deutschland aus Krankheitsgründen nicht arbeiten. Ist das wirklich richtig? Ist das wirklich notwendig?“ Gefolgt vom auf diesem Wege unumgänglich hergeleiteten und durcheskalierten Höhepunkt und Tiefpunkt zugleich, dem Antrag der Mittelstandsunion zum CDU-Parteitag 2026 mit dem Titel: „Kein Rechtsanspruch auf Lifestyle-Teilzeit“.
HR ist ab dann allerspätestens „F****** political“ – ob wir wollen oder nicht
Ein Wort, das mehr sagt, als es sollte und das – deshalb der Blogbeitrag hier – leider auch HR als Disziplin und alle, die ein Interesse an einer zeitgemäßen und funktionalen Arbeitswelt haben, nun endgültig in die Pflicht nimmt.
Denn ab jetzt wird’s halt leider F****** poltical für uns alle. Denn die Wortschöpfung „Lifestyle-Teilzeit“ ist rhetorisch und politisch und m.E. auch ethisch ein Totalschaden. Eine für viele Familien strukturelle Notwendigkeit wird hier als Konsumentscheidung diffamiert. Wer Teilzeit arbeitet, weil kein Kita-Platz da ist oder weil die Mutter oder der Vater gepflegt werden muss, bekommt dasselbe Etikett wie jemand, der von der eh nicht wirklich anstehenden „Vier-Tage-Woche“ in Workation auf Bali schwadroniert.
Das Unwort „Lifestyle-Teilzeit“ hat dann auch leider funktioniert, im Sinne von Aufmerksamkeit einerseits und weiterem Politik-Verdruss gegenüber der politischen Mitte andererseits, die wir doch gerade jetzt so sehr brauchen.
Aufruf zur Vernunft aus und für die gestaltende Wirtschaft und die politische Mitte
Gitta Connemann, die den Antrag verantwortet hat, ruderte dann übrigens gleich mal binnen von nur vier Wochen zurück: Die Überschrift meinte sie „hätte besser eine andere sein sollen“. Carsten Linnemann nannte es eine „verunglückte Wortwahl“ und ließ den Antrag dann auch umschreiben. Und Karl-Josef Laumann, stellvertretender CDU-Bundesvorsitzender und NRW-Arbeitsminister, sagte den Satz, den man sich merken sollte: „Nein. Die Deutschen sind nicht faul.“ Na, Gott sei Dank.
Womit wir beim eigentlich spannenden Punkt wären.
Die aktuelle Diskussion um „New Work“ ist gar keine klassische Links-Rechts-Geschichte und leider trotzdem wieder ein Auslöser für Politik-Verdruss, wo es keinen gebraucht hätte. Denn die schärfste Korrektur der Union bzw. ihrer Schöpfung der „Lifestyle-Teilzeit“ kam gleich aus der Union selbst. CDA-Chef Dennis Radtke sprach von einem „absolut fataler Eindruck“ und auch Christian Bäumler (Landesvorsitzender der Christlich-Demokratischen Arbeitnehmerschaft Baden-Württemberg) widerspricht der eigenen Parteiführung deutlicher als manche Oppositionsrede. Denn auch diese ist ja gar nicht stabil bei dem Thema. Selbst Robert Habeck hatte 2024 über die Bahnstreiks gesagt, es werde „im Moment zu viel für immer weniger Arbeit gestreikt“. Und Hubertus Heil hat die Vier-Tage-Woche schon 2023 ganz abgelehnt. Vielleicht wusste er aber auch schon, dass die echte Vier-Tage-Woche eh nicht wirklich zur Debatte steht.
HR-Expertise statt politische Meinungen
Dumm nur, dass es dann nicht bei Worten blieb. Zwei Beispiele nur: die telefonische Krankschreibung soll fallen und im Juni 2026 lag der Referentenentwurf zum Arbeitszeitgesetz auf dem Tisch für Wochen- statt Tageshöchstarbeitszeit, ein Entwurf, den Arbeitgeber eine „Zumutung“ nennen, der DGB eine „Scheindebatte“, und den selbst die zuständige Ministerin irgendwie selbst nicht wollte.
Es wird also Zeit, dass die Arbeitswelt von morgen auch aus der Mitte der Aktiven, der Personaler:innen, und ohne politische Agenda gestaltet wird, statt sie zum Spielball zugespitzter Politik zu machen.
Anstelle der politischen Agenda von außen sollte fachlicher Diskurs, Experten:innen-Wissen und Zukunftsorientierung von innen treten, aus den HR-Abteilungen, aus den Unternehmen, aus der Wirtschaft.
Denn 1,2 Milliarden Überstunden allein 2024, davon 638 Millionen unbezahlt. 306.000 bis 430.000 fehlende Kita-Plätze. 3,9 Millionen Menschen in unbezahlter häuslicher Pflege sind Zahlen und Fakten, die man managen muss, nicht polemisieren.
Die HR-Bubble war also vielleicht zu lange unpolitisch, das war Teil des Selbstverständnisses, man ist und war ja Betriebswirt:in und wir machen Personalmanagement und ein bisschen Kultur, aber eben bloß nicht Politik.
Diese Trennung gibt es aber von der Politik aufoktroyiert wohl nicht mehr. Ob Teilzeit ein Recht oder Lifestyle ist und ob ein Krankentag Erholung oder Kostenfaktor ist, sollte nicht politisch entschieden werden, sondern mit klarem Verstand aus den Realitäten der Wirtschaft heraus und für eine moderne Arbeitswelt jenseits vorgestriger Wunschbilder.
In diesem Sinne: Yes, it’s f****** political. Everything’s political. Wir haben es nur lange nicht sehen wollen.
„Freebie“-Auszug aus „New Work Recruiting-Gespräche“ zum Thema Führungskompetenzen in Recruiting-Gesprächen ergründen .
„New Work Recruiting-Gespräche“ ist erschienen bei de Gruyter und überall erhältlich, wo es Bücher gibt – und hier: https://www.degruyterbrill.com/de/document/doi/10.1515/9783112230541/html
— Eine besondere Herausforderung im Recruiting-Gespräch ist es die Führungskompetenzen eines Kandidaten wirklich zu ergründen. Denn meistens bekommt man selbst von erfahrenen Führungskräften nicht mehr zu Gehör als die üblichen Slogans wie „ich bin eher so der Teamplayer“ oder „ich versuche halt, jeden Mitarbeiter individuell zu fördern“.
Eine wirklich reflektierte und strukturiert dargelegte Sicht auf die Führungskompetenzen und -kapazitäten höre ich in meinem Berateralltag dementsprechend auch leider nur von maximal fünf Prozent aller Kandidaten. Das mag in meiner Branche, dem Sportbusiness, vielleicht auch am Peter(chen) Prinzip liegen, vor allem aber wohl daran, dass in KMU’s, die den organisierten Sport und seine Wertschöpfungskette nun mal prägen, weitgehend autodidaktisch geführt werden muss und darf, man unterproportional in die Weiterbildung investiert und es auch selten Feedback-Prozesse gibt, die auch Bottom Up, also vom Mitarbeiter zum Chef, oder auf gleicher Ebene Führungskräfte bewerten und dann entwickeln und so das System des autodidaktischen „Führens“ herausfordern.
Schlechte Führung anzuprangern, wirkt nun zwar oftmals wie pauschales „Chef-Bashing“, so wie man eben pauschal das Kantinenessen doof findet oder über die deutsche Bahn motzt, inwiefern eine Führungskraft jedoch in der Lage ist, andere Menschen individuell und in der Gruppe gesund und motiviert zu guter Leistung zu befähigen, ist essentiell für eine Volkswirtschaft im Wandel und in Zeiten neuer Erwartungen an Arbeit. Und schlechte Führung wirkt sich eben gerade in der hybriden Arbeitswelt unmittelbar auf die Leistung der Mitarbeiter, die Effizienz aller Prozesse und damit auf die Ergebnisse des Unternehmens aus.
Deshalb sollten wir in allen Recruiting-Gesprächen mit Führungskräften viel mehr, intensiver und konstruktiv-kritisch über Führung sprechen, auch wenn es den Beteiligten manchmal schwerfällt. Das Schwerfallen aufzulösen, handhabe ich deshalb mit einer „Schältechnik“, um von „außen nach innen“ und entlang von vier Perspektiven, um Führung zu beschreiben und Führungskompetenz zu hinterfragen. Diese vier Perspektiven sind:
die Referenzen, also die Leadership-Vita und die Erfahrungen einer Führungskraft
dabei etablierte und wiederkehrend angewandte Routinen
die tatsächlichen Methoden der Personalführung
und die Philosophie – sofern ein Bewerber überhaupt so weit kommt
Will man die Führungskompetenzen einer Person erforschen und verstehen, ist es meines Erachtens also zunächst einmal sinnvoll, mit den ganz praktischen Referenzen anzufangen. Die hat meist noch jeder parat, und man erfährt trotzdem schon ganz viel, ohne sich bereits das Geschwätz vom „Teamplayer“ und „Mitarbeiter-orientierten Typ“ anhören zu müssen, den dann doch wenige mit Leben, also mit Beispielen und echter Leadership-Expertise, füllen können. Man klärt also zunächst, wie groß zum Beispiel die Teams waren, die ein Bewerber schon geführt hat oder seit wie vielen Jahren der Kandidat schon in einer Führungsrolle ist, ob er in seiner Rolle Einstellungen, Aus- und Freistellungen vorgenommen hat, ob der Kandidat schon mal eine kleinere oder größere Organisation auf- oder umbauen musste oder durfte und wie eng etwa auch die Zusammenarbeit mit den Personalabteilungen und Businesspartnern war oder ob vielleicht auch mal der Betriebsrat oder ein Arbeitsrechtler involviert werden musste. Kennt man diese „Vita“, weiß man oft schon halbwegs Bescheid, wie erfahren oder geschult ein Kandidat als Führungskraft schon ist – ganz egal, ob wir hier schon ahnen, hoffen oder befürchten, ob er auch geeignet ist. Und so gewinnen wir ganz nebenbei auch Erkenntnisse darüber, ob der in dem CV beispielsweise genannte „Director“ eigentlich gerade mal erste Personalverantwortung für kleine Teams hat oder ob unser „Direktor“ hier bereits die zweite Hierarchieebene unter dem Management bekleidet und ein Dutzend Abteilungsleiter führt. Gerade bei jüngeren Führungskräften, empfehle ich zudem einmal zu erfragen, aus welcher Situation heraus ein Bewerber erstmals zum Chef befördert wurde und wie er damit umgegangen ist. Oftmals wird man ja vom Kollegen zum Chef, was interessante und durchaus herausfordernde Konstellationen nach sich zieht.
Erst dann lohnte es sich über so etwas wie Routinen der Führung zu sprechen. Mit Routinen meine ich beispielsweise wie eine Führungskraft Führung überhaupt organisiert. Macht unser Bewerber etwa Einzel- oder Team-Jour-fixes, führt er Feedbackgespräche, Jahresgespräche oder trifft Zielvereinbarungen, ist er Mentor oder Coach – mit oder ohne Support der HR Business Partner oder eventuell auch eines Ausbilders? Mit Routinen sind aber auch Aspekte der Führung und Zusammenarbeit wie eine offene Tür oder eine Duz-Kultur gemeint. Und auch die Handhabung der eigenen Erreichbarkeit kann eine Routine sein, die viel über die Führungskraft aussagt.
Oftmals kommt man im Recruiting-Gespräch dann aber gar nicht über die Diskussion einer bis dahin aus Vita und Routinen skizzierten Führungsexpertise hinaus. Zur Ehrenrettung vieler Leadership-Autodidakten sei aber eingeräumt, dass auch die Recruiter und rekrutierenden Führungskräfte oftmals nicht viel mehr Tiefgang beweisen, wenn Kandidaten den Spieß einmal umdrehen und sehr konkret nach der Führungskultur und den Routinen fragen, die sie bei ihrem potentiell nächsten Arbeitgeber erwarten dürfen.
Bei allen, die aber zu den Routinen noch Hörenswertes beitragen konnten, lohnt es sich dann etwas intensiver nach den Führungsmethoden oder den -instrumenten zu fragen. Damit meine ich alles, was über das Organisatorische hinaus die inhaltliche Ausgestaltung der Förderung, Forderung, Anleitung und Entwicklung von Mitarbeitern beschreibt. Mit vielen Bewerbern kann man dann beispielsweise zumindest über „DISG“, den „Gallup Strengthsfinder“, OKR’s oder vielleicht auch Scrum sprechen und man erfährt so, ob es so etwas wie eine „Technik“ für den Umgang mit Führungsinstrumenten gibt, die dabei helfen Personalführung systematischer und strukturierter zu gestalten – meist zum Wohle der Mitarbeiter aber mindestens auch dienlich für die Effizienz und Planbarkeit von Führung.
Definitionssache: „DISG“ bezeichnet einen Persönlichkeitstest, der auf einer Selbsteinschätzung über Fragebögen beruht. Mittels vier Grundtypen der Persönlichkeit soll der Bewerber in den Kategorien „dominant“, „initiativ“, „stetig“ und „gewissenhaft“ eingeschätzt werden, wobei jeder Mensch in unterschiedlichen Ausprägungen mehrere dieser Typen in sich trägt. Niemand ist z.B. nur dominant oder nur gewissenhaft. Der „Gallup Strengthsfinder“ identifiziert wiederum individuelle Stärken, über deren Kenntnis man Einzelpersonen aber auch Teams bedarfsgerecht und stärkenorientiert führen oder einsetzen kann. Das Management über OKRs (Objectives and Key Results) soll vor allem dabei helfen über klare und vor allem messbare Ziele zu führen. Und Scrum ist wiederum eine agile Methode für Projekt- und Teamarbeit, in der mit festen Rollen in sogenannten Sprints und regelmäßigen Meetings die Zusammenarbeit orchestriert wird. Scrum ist dabei aber weniger eine Führungstechnik als eine Technik und Prozessordnung der Zusammenarbeit.
Bewerber, die bis hierher und zu den Methoden aussagefähig sind – mit welcher Methode oder welchem Instrument auch immer sie geführt haben mögen – können dann meistens das, was andere noch mit „Mitarbeiterorientiert“ oder „bin halt ein Teamplayer“ improvisierend umschreiben, gut reflektieren und mit Leben füllen. Das ist dann oft schon viel mehr als die halbe Miete.
Fragt man in einem letzten Schritt dann noch nach einer Führungsphilosophie oder einem eigenen -stil, kommen zwar oftmals auch eher nur die Wikipedia-Definition dessen, was Bewerber für transformationale, oder charismatische Führung halten. Darum geht es aber dann meist gar nicht mehr, so pragmatisch und unakademisch möchte ich das hier einordnen dürfen. Denn wer bis hier in einem Recruiting-Gespräch reflektiert und mit guten Beispielen aus der eigenen Karriere als Führungskraft in der Diskussion geblieben ist, hat bereits meistens so etwas wie einen Stil skizziert und kann in der Regel auch sehr gut erläutern, aus welchen Werten heraus und mit welchen Zielen er führt. Fragt man jedoch gleich zu Beginn nach „einem Führungsstil“, kommt selten etwas substantielles heraus. Deshalb der Umweg von „außen nach innen“ von der deskriptiven, chronologischen Vita bis zum Stil und der Philosophie.
Und jedwede Erzählung über Führung sollte immer mit konkreten Beispielen aus der jüngeren Praxis unterlegt werden. Nur so knackt man die oft theoretischen Ausführungen über das, was „man“ so tut und meint getan zu haben, und ergründet was Wunschdenken und was Realität war in den Darstellungen des Bewerbers.
Das oben skizzierte Vorgehen und Fragen von „außen nach innen“ funktioniert übrigens auch bei Nachwuchsführungskräften, die zwar meist nur aus der Erfahrung erlebter (oder erlittener) Führung eine eigene Vorstellungen ihres Führungsstils entwickelt haben, aber auch diese ist meistens belastbar, wenn man sie gründlich hinterfragt.
Und ganz grundsätzlich sei noch ergänzt, dass in unserer heutigen Arbeitswelt und ganz sicher in der von Morgen und Übermorgen natürlich ein partizipativer Führungsstil auf der Basis von Vertrauen und Mitbestimmung wohl das Mittel der Wahl ist. Gerade weil Führung nach diesen Prinzipien eine Kultur der offenen Kommunikation, Fehlertoleranz und Eigenverantwortung fördert, die am Ende auch Resilienz und Vertrauen stärkt. Und beides ist wohl mehr denn je wichtig. Nicht nur in den ganz großen Krisen, sondern auch schon im individuellen und alltäglichen „Remote-Work-Wahnsinn“.
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PS: Wie die, der oder das Leser*in gemerkt hat, gendere ich in diesem Text – und dem zugrundeliegenden Buch – nicht. Diese geschieht nur aus Gründen der Lesbarkeit. Gemeint und wertgeschätzt sind immer alle Geschlechter!
Mal ehrlich: Wer in HR-Runden das Stichwort „Mitarbeiterbindung“ fallen lässt, landet in den meisten Fällen oft noch beim Thema Gehalt. Ganz schön „kurz gesprungen“ leider.
Corporate Benefits als geld-werter Performance-Treiber für alle!
Vielmehr sind jedoch bei allen Generationen, aber insbesondere auch den „nachrückenden“, Angebote, Benefits und Freiheiten wie die viel besungene Work-Life-Balance, reelle und reale Entwicklungsperspektiven aber auch mehr denn je die Reputation des Arbeitgebers – Purpose lässt grüßen – zentrale Themen für Zufriedenheit und Bindung. Und die haben ihren Wert, wenn der Ersatz einer Führungskraft bis zu 200 % ihres Jahresgehalts kosten kann (sagt nicht nur der Headhunter).
Was außerdem rund um die Benefits gerne unter den Tisch fällt leider: die meisten dieser „Angebote jenseits der Kohle“, wie ein betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), alle Formen der Weiterbildung, eine effiziente Familienförderung oder auch die Mehrzahl der Mobilitätsangebote nutzen dem Unternehmen mindestens genauso wie dem Mitarbeiter. Boni sind also keine Charity oder emotionales Bällebad, sondern betriebswirtschaftliches Kalkül – selbst für den Controller. Der Hebel liegt dabei nicht zuletzt darin, dass Bruttolohnerhöhungen durch Steuern und Sozialabgaben auf beiden Seiten stark belastet werden – Benefits hingegen einen Nettovorteil für den Mitarbeiter und geringere Gesamtkosten für das Unternehmen bieten. Der steuerfreie Sachbezug, der Zuschuss zum Mittagessen, die Mobilitätspauschale sind dann echte Verhandlungsmasse, die aber viele Unternehmen nicht strategisch einsetzen. Schade eigentlich, denn damit ließe sich so manch heikle Gehaltsrunde entspannen, ohne gleich das Fixgehalt nach oben schrauben zu müssen. Eine Kununu/Kienbaum-Studie hat diesbezüglich sogar gezeigt, dass Arbeitnehmer obendrein bereit sind, im Schnitt rund 11 Prozent ihres Gehalts gegen bedarfsgerechte Zusatzleistungen einzutauschen.
Benefits als sozialer Kit und Corona-Heilung.
Dazu kommt, wenn wir doch eher über „Betriebsklima“, Zugehörigkeit und Zusammenarbeit als (vermeintlich) weiche Faktoren jenseits der Steuervorteile sprechen, eine ebenso schon fast wieder vergessene post-Corona-Realität: wer seit 2020 ins Berufsleben gestartet ist, hat oft nie wirklich „Kollegium“ erlebt. Kein gemeinsames Mittagessen, kein After Work, kein zufälliges Gespräch am Drucker. Gerade für diese Zielgruppen sind Benefits und gemeinsame Erlebnisse rund um das BGM oder Events das einzige wirkliche Klebemittel für Zusammenhalt und Identifikation mit dem Unternehmen.
Kurzum: Corporate Benefits sind kein nice-to-have, kein Feelgood-Beiwerk und kein emotionales Bällebad!
Sie sind geld-wert, Performance-Treiber, Bindemittel, Kultur- und Identitätsstifter und last but not least handfestes Recruiting-Argument. Laut SHRM wirken arbeitgeberfinanzierte Benefits dabei inzwiche als ein zentrales Recruitment-Instrument und sind gleichzeitig maßgeblich für Retention, Zufriedenheit und Engagement. Auch und gerade im Sportbusiness darf das zur Kenntnis genommen werden, auch wenn immer noch die allermeisten denken, dass ohnehin jeder bei ihnen arbeiten will, in dem man aber im Bereich des Employer Brandings und eben auch über Benefits mit ganz wenig schon ganz viel erreichen kann. Schlichtweg auch, weil der Wettbewerb – im Sport – nach wie vor wenig tut sind corporate Benefits deshalb eine echte „low hanging fruit“ für einen USP. Wenn das mal kein weiterer Anreiz ist hier aktiv(er) zu werden?!
In diesem Sinne:
„Viel hilft viel“ und „weniger ist hier ausnahmsweise mal nicht mehr“!
Franz Josef Strauß, der sonst wohl kein guter Ratgeber für „New Work“ gewesen wäre, wird ein Zitat zugeschrieben, das auch wunderbar für das Nutzenversprechen von Marken gelten kann: „Everybody‘s Darling, is Everybody‘s Depp!“.
Denn eine gute Markenpositionierung, aus der ein Nutzen beschrieben wird – oder im Falle der Arbeitgebermarke eine Employer Value Proposition (EVP) – muss im Wortsinn positionierend sein. Dazu gehört nicht nur ein ehrliches Selbstbild im IST und SOLL, sondern auch Mut, um sich aus dem allgemeinen „Brei“ der Arbeitgebermarken hervorzuheben, die alle „dynamisch“, „innovativ“, „mit flachen Hierarchien“ und „Mitarbeiter-orientiert“ daher kommen wollen.
Eine EVP anschließend über die gesamte Candidate Journey von der Absolventenmesse bis zum Social Media Posts authentisch und positionierend auszurollen ist dann die Pflicht, nicht die Kür.
Und da kein Blog oder Artikel dieser Tage ohne KI-Bezug mehr auskommen darf: KI-Automatisierung unterstützt dabei heute bereits fast allen Maßnahmen des Employer Brandings – KI sollte aber niemals den persönlichen Dialog ersetzen. Denn die Zukunft des Recruitings ist wie die Arbeitswelt eine hybride: hoch automatisiert in allen repetitiven Prozessen und effizient durch zahlreiche KI-Helferlein, aber eben auch authentisch und persönlich im eigentlichen Recruiting-Dialog.
Zum 30sten: 11 persönliche Eindrücke vom SpoBis 2026 – und einige konstruktiv-gut-gemeinte Impulse für nächstes Jahr (Spoiler: ich fand‘s gut und komme 2027 wieder).
1. Man weiß. was man bekommt – und was man nicht bekommt. Und das ist auch gut so. Der SpoBis als Familientreffen und Netzwerkplattform ist planbar, erwartbar, verlässlich und funktioniert. Gut aber auch, dass es keine Zweiklassengesellschaft mehr gibt, aus Fehlern gelernt, super! Also weiter so Marco und Team.
2. Netzwerken steht im Vordergrund. Wer hingeht und sogar noch die Chatfunktion in der App aktiviert hat, sollte „anspielbar“ sein. Ghosting, rar machen nervt. Ein „Nein, Danke“ reicht ja manchmal schon, wenn man denn partout niemanden treffen mag oder zu wichtig für diese Welt ist – soll es ja auch geben…
3. Der SpoBis repräsentiert programmlich und mit seinen Besuchern*innen weiterhin den kommerziellen, medialisierten Sport. Und das Fußballbusiness. Nicht mehr und nicht weniger. Diversity ist deshalb so wie in der ganzen Branche weiterhin ein Thema. Aber keines, dass der SpoBis lösen kann oder muss. Impulse für neue Themen können aber durchaus von allen Marktteilnehmer kommen… wie wär es 2027 mit „3 KI-Use Cases im Sportmarketing, die funktionieren und Geld verdienen“ oder „NFL – vom Hype ins relevant Set“ oder „Paramount trifft Netflix trifft Amazon trifft Disney Plus“ oder „Sportmarketing-Creativity – die besten Spots und Kampagnen 2026“ oder „Sportmanagement-Ausbildung – woran arbeitet die Wissenschaft?“ Weitere Ideen welcome!
4. Das Programm ist internationaler geworden. Weitaus mehr als das Publikum, aber das kann ja noch werden… oder lohnt es das mit dem „größter der Welt“ mal zu hinterfragen?
5. Das Business des Sports steht im Vordergrund – logisch, ist ja auch der SpoBIS. Media, Medien, Medienrechte bräuchten aber mehr Raum. Denn da kommt am Ende direkt (Medienrechte) und indirekt (Medialisierung) „die Marie“ her. Ganz zu Schweigen davon, dass mit Sky und RTL, Personalabbau von Sport1 bis Sat1, den globalen Streamern, der Rolle von Athleten*innen als Influencer u.v.m. der Markt dauerhaft in Wallung ist. Früher gab‘s dafür den kleinen SpoBis – Chancen für ein Revival?
6. Wie jedes Jahr wird auf dem Kongress thematisch-inhaltlich „eine Sau durchs Dorf getrieben“ – dieses Jahr m.E. – zu Recht – der Frauenfußball und erstaunlicherweise nicht KI und KI und KI, wie sonst überall. Manchmal wünscht man sich jedoch, dass das Borstentier im Folgejahr wieder kommt, man dranbleibt, vertieft, verfolgt, kritisch begleitet, statt das nächste Schweinderl einmalig durchs Congress-Center am Dammtor zu hetzen.
7. Die SpoBis-Macher, die (Sport)Stadt Hamburg, das deutsche Sportbusiness und seine Player könnten rund um den SpoBis deutlich mehr machen. Benchmark ist das OMR-Festival. Wo sind die Side-Events großer Sportsponsoren oder der in Hamburg ansässigen Platzhirsche oder anderer Big Player der Branche? JvM Sports hat‘s 2026 mit dem Cannes-Creativity-Side-Event vorgemacht. Wenn der Anspruch ist „das weltweit größte Sportbusiness-Event“ sein zu wollen, könnte, sollte, müsste „das deutsche Sportbusiness“ bolder, selbstbewusster, größer auftreten, inszenieren, begeistern. Und damit meine ich nicht weitere Dinner-Events für wenige Entscheider*innen. Ein Aufruf an „uns“ alle.
8. Die Location ist top. Größer, moderner, repräsentativer als in Düsseldorf. Feintuning geht aber immer: Sitzecken, kleine Lounges würden helfen – denn auf den X-, Y-, Z-Ebenen kann man de facto nur stehen, stundenlang. Anspruchsvoll, wenn man wie ich 50+ ist und „Knie und Rücken“ hat. In den Museen gibt’s doch auch tragbare Klappstühle für Omma und Oppa – oder mich…
9. Der Termin zum Jahresauftakt passt. Egal ob Superbowl oder olympische Spiele parallel sind. Das Gros der Sportbusiness-Arbeiter*innen ist da eh nicht vor Ort.
10. Sport ist auch Fitness und Gesundheit. Cool, was Edeka gemacht hat vom Studentenfutter über den Obstsalat bis zu den Smoothies. Das SpoBis-Catering war ansonsten nicht nur für mich als Gluten-„Allergiker“ (Crepes, Pizza, Pasta, Leberkäs-Semmel,…☹) eher so „mittel“. Quantität und Verfügbarkeit zwar gut – Qualität, Abwechselung, „Greens“ aber doch ausbaufähig! Also vielleicht mal 10% vom Alkoholbudget in die Salatbar umschichten…?
11. Und last but not least: 2027 wäre etwas weniger Großraumdisco am Abend super – drei Stunden gegen die Mucke Anschreien war dann doch anstrengend… aber wie gesagt, ich bin halt auch über 50…
