Personal Branding mit LinkedIn. Interview mit ESB-online im Februar 2024.

Personal Branding mit LinkedIn. Interview mit ESB-online im Februar 2024.

Qualitative Interaktion.

Auf LinkedIn das eigene Business zu flankieren, bedarf für mich, so profan es klingt, vor allem Authentizität und Kontext. Die Kennzahl für den Erfolg ist weniger die Größe als die Qualität des eigenen Netzwerks, sowie die Reichweite und Responserate auf Beiträge und Kontaktanfragen.

LinkedIn ist m.E. auch längst ein obligatorisches Instrument für das Personal Branding als Teil des Corporate Brandings. Getreu dem Motto „man kann nicht nicht kommunizieren“, wundert es mich, wer auch im Sport LinkedIn nicht nutzt, sich aber anderweitig als Speaker einer Brand versteht.

Fürs Personal Branding in den Socials gibt es wenige einfache Regeln: Ziele festlegen; Zuhören – Interagieren – Kommunizieren, statt nur Absenden; persönliche Standpunkte vertreten statt Allgemeinsätze oder corporate News; Fehlertoleranz wie auch Gelassenheit leben: „Any one tweet is neither a home run nor a black mark“ (abgekupfert bei “The Engaged Leader“, ein tolles Büchlein aus 2015, interessanterweise also aus der grauesten Vorzeit in Internetjahren bemessen).

Alle Beiträge auch der geschätzten Kollegen hier: Personal Branding auf LinkedIn | ESB Marketing Netzwerk (esb-online.com)

„Richte deinen Fokus auf die Lösung und nicht auf das Problem.“ (Mahatma Gandhi)

„Richte deinen Fokus auf die Lösung und nicht auf das Problem.“ (Mahatma Gandhi)

Die Theorie der Stärkenorientierung ist sicher vielen, auch im Sportbusiness, etwa über Gallups Strengths Finder schon mal untergekommen.

Als Beitrag zu einem glücklichen und gelungenen (Berufs-)Leben, ist Stärkenorientierung und positive Psychologie in einem New Work Denkmodell aktueller denn je, und der Dreiklang aus Talent, Zufriedenheit und Erfolg klingt plausibel:

  • Erfolg ist ein zentraler Faktor für Zufriedenheit
  • Erfolg stellt sich ein, wenn wir Dinge tun, die wir gut können
  • Dinge, die wir gut können, entsprechend unseren Talenten, also Stärken

So weit, so gut.

Warum Stärkenorientierung aber gerade im Recruiting, also erst mal abseits von Stärkenorientierung als Führungsphilosophie, wichtiger wird und mich sogar fast verleitet die Lieblingsvokabel der Kanzlerin AD zu bemühen – „alternativlos“  (übrigens auch Unwort des Jahres 2010), möchte ich gerne erläutern.

Stärkenorientierung als Grundlage zeitgemäßen Recruitings in Bewerbermärkten und in einer Arbeitswelt im Wandel.

Wie an anderer Stelle bereits erörtert, sonnt sich unsere Branche, „der Sport“, sicherlich noch eine kleine Weile in 30 Jahren Wachstum und relativ sehr großer Begehrtheit als Arbeitgeber und kultiviert so, selbst die für KMU’s, arg überschaubaren Strukturen und Prozesse im Bereich People & Culture, die man sich bis heute leisten kann, konnte.  Fachkräftemangel verortet man (noch, noch einige Monate und noch zu Recht) anderswo.

Dort, wo der Wettbewerb um die Besten, jedoch schon angekommen ist, z.B. bei IT-Jobs, Vakanzen im „digitalen Marketing“ oder beim Werben um die besten Vermarkter und Vertriebler, sieht es schon anders aus. Employer Branding steht zumindest auf der Agenda, Personalberater dürfen ran, Mediabudgets werden geplant und im Idealfall verabschiedet man sich vom Grundkonzept Vorstellungsgespräch i.S. eines Interviews und begibt sich auf Augenhöhe in einem zugewandten Recruiting-Prozess. Und in eben diesem ist dann Stärkenorientierung die Königsdisziplin.

Aber der Reihe nach…

Allem Anfang liegt die Erkenntnis zu Grunde, sich als Arbeitgeber erst mal ehrlich zu machen, das eigene Angebot zu kennen, auch im Wettbewerb, eigene Stärken und Schwächen zu verstehen, als Unternehmen aber insbesondere auch in den Teams, um dort komplementär passende Talente an Bord zu holen, statt weitere mini-Me’s.

Im Prozess selbst, also in der eins-zu-eins Korrespondenz vom ersten Call bis zum dritten persönlichen Gespräch, heißt Stärkenorientierung dann vor allem aktiv nach diesen komplementären Talenten und Stärken zu suchen, statt nach Schwächen und Herausforderungen.

Das klingt profan, unser Schul- und Ausbildungssystem und vielleicht auch unsere deutsche Mentalität on top, machen aber genau das Gegenteil: Schwächen suchen, markieren, dann aussortieren.

Aussortieren statt Anstellen sollte sich aber heute kein Unternehmen mehr leisten. Gegenseitiges nach Schwächen suchen führt nie zum Ziel, nicht im Recruiting aber auch in keiner anderen Art der menschlichen Beziehung. Sich ergänzende Stärken zu fördern, zu kombinieren hingegen, führt erwiesenermaßen zu einer besseren Zusammenarbeit und größerer Bindung, also auch zu weniger Fluktuation.

Die Grundidee der Stärkenorientierung trägt dann insbesondere im laufenden Arbeitsverhältnis: Stärken kann man Stärken, Schwächen werden jedoch nie zu Stärken. Stärkenorientierung heißt aber nicht, Schwächen zu ignorieren, es geht vielmehr darum, nicht diese zum vordergründigen Kriterium zu machen. Weder bei der Auswahl, noch bei der Personalentwicklung.

Und wie setzt man das konkret im Recruiting nun um?

Einige Beispiele, Ideen und Konzepte aus meiner Praxis:

Prozessgenauigkeit:

Jeder Recruiting-Prozess sollte klar voneinander getrennte Schritte definieren, d.h. es muss klar sein, was im ersten, was im zweiten u.s.w., Gespräch stattfindet. Und vor allem: was nicht!

Die leider häufig praktizierte Unart sich wiederholender Tribunale, in denen Kandidaten*innen auch im dritten Gespräch, dann mit der GF, erneut den CV vorlesen müssen und vor allem kritisch alles hinterfragt wird, führt nicht zum Erfolg, vergrault Kandidaten*innen. Wenn die GF den Mitarbeitern nicht zutraut in ein drittes Gespräch nur top Leute zu bringen, dann muss sie oder er höchst selbst ins Erstgespräch. Oder aber die rekrutierenden Mitarbeiter müssen sich hinterfragen, wen sie “vorlassen”.

Tribunal-Hopping funktioniert aber ganz sicher nicht mehr, das spricht sich herum und auch Kandidaten*innen, die bereits weit gekommen sind, steigen aus, wenn sie das Gefühl haben nach vielen Wochen, Terminen, Reisezeit, der Erarbeitung einer Case Study u.v.m. noch mal zum “Hütchen-dribbeln” antreten zu müssen.

Stärken-Protokoll:

Der Einsatz eines Stärkenprotokolls entlang der Stellenspezifikation und der Talente und Stärken des Teams zwingen uns per Formalie den Fokus auf eben diese Stärken zu richten.

Klingt profan, ist aber vor allem reproduzierbar für alle Kandidaten*innen und objektivierbar für alle Recruiter.
Und ganz wichtig: jegliche standarisierte Form der Analyse hilft zu vermeiden, dass unbewusste Stereotypen die Oberhand gewinnen, weil man subjektiv, improvisierend für das eigene mini-Me passend auswählt, bewertet, kritisiert.

Case Study:

Case Studies sind und bleiben relativ einfache, sehr gute und für alle Beteiligten effektive Assessment Tools. Kandidaten*innen können zeigen, was sie drauf haben, man verlässt die Ebene theoretischer Fragen um den heißen Brei herum und der potentielle Arbeitgeber sieht ganz genau, wie jemand eine Aufgabe löst, die sie oder er sowieso im Job in Woche 3 auf dem Tisch gehabt hätte.

Nun gibt es aber Spezialisten, die eine Case Study ad hoc im Termin aushändigen, 15 Min. Vorbereitungszeit einräumen und 10 Min. präsentieren lassen. Und bestenfalls die Aufgabe noch allgemein und möglichst “groß” formulieren i.S. von “bitte präsentiere eine Aktivierung für unseren Hauptsponsor”.
Eine solche “Case Study” ist das Paradebeispiel für Schwächenorientierung. Natürlich gibt es Kandidaten*innen, die auch diese Aufgabe gut lösen, man schafft aber mit der Case Study “im Termin” Rahmenbedingungen, die vor allem erschweren, verkomplizieren, geradezu das Scheitern erbetteln. Ganz zu schweigen davon, dass gute Kandidaten*innen sich einer solchen Willkürübung auch gern entziehen und gedanklich aussteigen. Man gewinnt rein gar nichts, verliert aber die Gelegenheit, dass Kandidaten*innen, die man ja bereits in mind. 1 Gespräch gut fand, unter realen Bedingungen ihr Können, Ihre Talente und Stärken, zeigen können.

Lebens-Lauf und -Leistung würdigen:

Ich hoffe hier nicht falsch verstanden zu werden, es geht bei der Stärkenorientierung gerade im Recruiting nicht darum, Kandidaten*innen gut zu finden, die im Prozess nix abliefern, nicht auf den Punkt kommen, blass bleiben. Aber in vielen Recruiting-Prozessen wird das Erleben in den wenigen Gesprächen weit überbewertet und der CV, einschlägige Referenzen, objektive Lebenserfahrung eher unterbewertet.

Ich nenne das wie oben schon einmal erwähnt: “Hütchen-dribbeln”. Denn manchmal ist es so, wie wenn man einen Bundesligaspieler mit 500 Einsätzen in der höchsten Spielklasse, der von einem top Club kommt und gestandener Familienvater ist, im Probetraining nochmal 20 Min. Hütchen-dribbeln lässt, um dann mit Genugtuung oder Verwunderung festzustellen, dass die oder derjenige in Minute 27 des Probetrainings eins der Hütchen umgeschuppst hat. Das kann man machen, man verbaut sich nur erfahrungsgemäß selbst den Zugang zu vielen Talenten, wenn man nicht auch das Gesamtbild im Auge behält und vielleicht trotz eines schwächeren zweiten Gespräches, mal ein drittes wagt, weil die oder der Kandidat eben 15 Jahre Berufserfahrung hat und bei 3 sehr relevanten Marktteilnehmern bereits ungekündigt einen Weg ging.

Befürwortern statt Kritiker das letzte Wort geben:

Und erneut eine Trivialität vermeintlich: man sollte versuchen, wenn es auf der Kippe steht für eine Zu oder Absage, auch mal die Befürworter entscheiden zu lassen. Gelebte Praxis ist meist das Gegenteil, man scheut Risiken, mag nicht Verantwortung übernehmen und verpasst so mitunter Menschen an Bord zu holen, die sich noch entwickeln können und dürfen. Oft ist dies auch der Hemmschuh für mehr Diversität, es wird nur eingestellt, wenn alle vermeintlich 100% d’accord sind. Der Mensch als Herdentier ist das meist am ehesten bei seines Gleichen…

In diesem Sinne: „Richte deinen Fokus auf die Lösung und nicht auf das Problem.“ (Mahatma Gandhi).

Stärkenorientiertes Recruiting macht mehr Freude und liefert komplementär passendere Kandidaten*innen. Und ganz nebenbei: Im Wettbewerb um die Besten ist es meines Erachtens “alternativlos”. Denn am Ende entscheiden die Kandidaten*innen in welcher Kultur sie arbeiten möchten und der Gradmesser hierfür ist vor allem auch die eigene Erfahrung im Recruiting-Prozess.

Führung quo vadis? Interview mit ESB-online im November 2023.

Führung quo vadis? Interview mit ESB-online im November 2023.

Was agile Führung ist und wie sie Unternehmen voran bringen kann, wird Thema im Webforum AGILE FÜHRUNG der ESB sein. Im Vorfeld wurden ESB-Partner befragt, wie sich die Rolle der Führungskräfte in den letzten 10 Jahren in ihren Augen verändert hat, welche Tipps sie für zukünftige Entscheider geben können und wie sie die Zukunft von Führung sehen. Hier meine Gedanken-Skizzen aus der Sicht von Summit dazu.

Das Grundverständnis von Führung kann man gerade im Sport nicht diskutieren, ohne den großen Disruptor Corona zu betrachten.

Aber der Reihe nach.

Führung muss der Veränderungsgeschwindigkeit der letzten 20 Jahre gerecht werden und agil, flexibel, partizipativ sein, nicht delegierend, autoritär, kontrollierend. Im Sport mit vielen KMU’s, 25 Jahren Wohlfühl-Wachstum, kaum Fachkräftemangel war Führung weder ein Problem noch eine Kunst, man «führte» halt, autodidaktisch.

Und dann kam 2020…

In der neuen Arbeitswelt ist Führung zu einer, oder sogar der erfolgskritischen Ressource geworden. Die Führungskraft muss alle Aspekte der hybriden Welt managen: Büro und Home Office, komplexeste Zusammenarbeit über Technologie, Methoden und Prozesse, Kompetenzentwicklung und Leistungskontrolle, das Leben und Beleben von Kultur und Werten. Und das für und in Unternehmen, die man kaum mehr von innen sieht.

Tipps wie das gelingt?

  • Zuhören, Lernen
  • Individuell führen und fordern
  • Echtes New Work mit Selbstbestimmung, Flexibilität und Zeitsouveränität zulassen und «aushalten»
  • Und sich selbst Zeit zum Führen nehmen. Führung ist nichts (mehr), was nebenher funktioniert

Erschienen bei der ESB im November 2023: Führung quo vadis? | ESB Marketing Netzwerk (esb-online.com)

Positionieren statt Improvisieren!

Positionieren statt Improvisieren!

Warum die Positionierung einer Arbeitgebermarke, aka Employer Brand, kein Kreativprozess ist und auch im Sportbusiness Positionieren statt Improvisieren gelten sollte.

Braucht es denn überhaupt für die begehrten Unternehmen im Sport eine Positionierung als Arbeitgebermarke?

Meistens ist das Feedback am Markt ein „Ja. Aber“. „Ja, aber“ im Sinne von „Ja, aber Marke haben wir doch schon“ oder „Ja, haben wir auf der Uhr. Grad aber nicht Prio und ist ja auch teuer“ oder „Ja, aber zwei meiner Kollegen*innen setzen sich da dran die Tage“. Und manchmal ist das Feedback auch ein „Hör mir uff, unsere Marke spricht für sich!“

Markenpositionierung bzw. das, was damit wirklich gemeint ist, braucht deshalb mitunter eine etwas akademisch wirkende Herleitung leider.

Denn Markenpositionierung ist kein Kreativprozess, kein Wünsch Dir was (der GF), nicht der Kanon aus vier Attributen (meine „Favoriten“: innovativ, dynamisch, traditionsbewusst, erfolgreich) oder ein daumendickes Brand Book mit ganz vielen schönen Bildern und 28 wohlklingenden Statements.

Markenpositionierung ist Handwerk.

Objektivierbare Daten aus dem Unternehmen, von den Mitarbeitern, aus dem Bewerbermarkt und aus dem Markt und Wettbewerb sind zentral, um eine Positionierung herzuleiten und zu erarbeiten. Schmissig-knackig-kreatives ist fehl am Platz.

Markenpositionierung ist außerdem vor allem positionierend, also authentisch und mutig. Und für jedermann anwendbar. Und last but not least: im Mittelpunkt einer guten Markenpositionierung steht die Nutzenorientierung gegenüber der Zielgruppe, als das „Freude am Fahren“, das sich eben fundamental unterscheidet von der Eigenschaftenperspektive „300 PS, breite Schlappen und Ledersitze“.

Für Arbeitgebermarken ist eine handwerkliche Positionierung in einem etablierten Modell auch deshalb so wichtig, weil Arbeitgebermarken sehr schnell „transparent“ werden. Die Kultur des Unternehmens durchsteigt jeder Mitarbeiter nach allerspätestens 100 Tagen (den viel zitierten…). Mumpitz und Wunschbilder der Marke im externen Employer Branding fallen also schneller mit großem Knall auf die Füße, als bei vielen anderen Markenversprechen von Konsumgütern, wo über einige der 4 P‘s schön und bunt gemalt und erzählt werden kann, bevor man merkt was „Marketing“ und was Realität war.

Und warum tangiert Employer Branding nun auch das Sportbusiness mehr denn je?

„Der Sport“ rekrutiert seit etwa 10 Jahren auch viele Spezialisten von außerhalb, für die die Branche zwar aus hyperemotionalen wohl bekannten Publikumsmarken besteht, für die diese Marken als Arbeitgeber aber oft in Gänze unbekannt, unverstanden sind. Der Fachkräftemangel und Kampf um diese Spezialisten, aber auch ein indirekter Fachkräftemangel im Sport, indem andere Branchen Mitarbeiter abwerben, verschärft die Lage. Sich zu erklären, zu verkaufen, ja, sich zu bewerben, obliegt nun auch einst „sagen-umwobenen“ Sportbrands, die nun etwas tun müssen für gute IT‘ler, die besten Vertriebler oder auch „nur“ den besten Social Media Manager.

Kleine und größere Image-Probleme gerade des organisierten Sports mit Weltmeisterschaften in Autokratien und allgemeiner Weltentrücktheit im Umgang mit sich selbst, Sponsoren oder Fans, machen Teile des Business auch nicht für jeden attraktiver. Und gefühlt 20 Jahre Fußball Monopol, übrigens eine deutsche Alleinstellung, haben ebenso nicht nur geholfen junge, diverse Zielgruppen anzulocken. Mehr und andere Wettbewerber schlafen außerdem nicht.

Da war es in der Vergangenheit schon wenig hilfreich, wenn (fast) jeder halb-große Player im Sportbusiness für sich in Anspruch nahm, etwas ganz besonderes zu sein. Ja, die Agentur-Kunden mögen Audi und adidas sein, der Verein 100 Jahre Tradition haben und die GmbH den dicksten Obstkorb vorhalten … wenigen fällt aber auf, dass auch alle Wettbewerber eben vice versa BMW und Mercedes, Nike und Puma ihre Kunden nennen, 105 Jahre Tradition für sich reklamieren oder sogar noch einen Tischkicker (Anm.: WOW….!) zu bieten haben. Es ist also Zeit für Reflexion und Positionierung, will man vor der Welle schwimmen.

„Ins Tun kommen“ leicht gemacht. Nur in der richtigen Reihenfolge eben.

Gerade Arbeitgebermarken lassen sich sehr schön mit etablierten identitätsorientierten Markenmodellen positionieren über Eigenschaften, Nutzen und die Tonalitäten. Was dann, handwerklich und Daten-basiert, entsteht, passt auf einen Bierdeckel, ist belastbar, weil stringent hergeleitet, und kann von (fast) jedem angewendet werden. Aus eigener Erfahrung darf ich sagen, dass das bei 40 Seiten Brand Book mit schicken Bildern und dutzenden Aufreißer-Headlines nicht der Fall ist. Und um einer handwerklichen, professionellen Positionierungsarbeit den letzten Schrecken zu nehmen, sei gesagt, dass gerade eine Arbeitgebermarke auch dynamisch sein darf. Nicht in den Grundzügen veränderbar, aber modellierbar zu bleiben, macht eine gute Marke aus.

Mit professioneller Hilfe kann also (fast) jedes Unternehmen auch im Sportbusiness in wenigen Wochen und mit dem Aufwand von 2-3 intensiven Workshop-Tagen eine echte Positionierung bauen und die eigene Candidate Journey im Lichte dieser Positionierung filetieren, strukturieren und Quick Wins, wie auch projektierbare Optimierungen, ableiten. So, und nur so, kommt man zielgerichtet „ins Tun“: Dann kann mit dem (externen) Employer Branding begonnen werden, nicht umgekehrt.

Besser die Besten begeistern. Und binden!

Besser die Besten begeistern. Und binden!

Es ist auf den letzten Metern im Recruiting manchmal ein bisschen so, wie bei meiner letzten Erfahrung im Autohaus (Marke sag ich nich :). Ein Unternehmen (deren Ingenieure, Marketing, Vertrieb…) investiert viel Zeit und Geld, um den Kunden „über die Schwelle“ zu bekommen, also ins Autohaus, und wenn der Kunde dann mit imaginär gezücktem Portemonnaie in der Ausstellung steht, schreitet der vollstreckende Autoverkäufer zur Tat und schreddert all die schönen Markenversprechen, die Autoträume und einen dem König Kunde schmeichelnden Vertragsabschluss.

Nun ist das im Autohandel sicher eine Ausnahme und Parallelen zum Recruiting mögen bemüht wirken. Wieso aber schulen wir i.d.R. ab Berufsstart fast jeden Mitarbeiter in Präsentationstechniken, Vertrieb, Projektmanagement, Führung, Office-Anwendungen, Fremdsprachen u.v.m., lassen aber ebenso fast jeden Mitarbeiter im try and error Verfahren und autodidaktisch befähigt auf das zunehmend kostbare Gut der Kandidaten*innen, los, verkaufen uns, Jobs und das Unternehmen nicht authentisch und gut genug und verdaddeln so die Anstellung wertvoller neuer Kollegen*innen?

Bewerbermärkte, direkter oder indirekter Fachkräftemangel haben doch längst über fast alle Branchen  die Spielregeln und Machtverhältnisse wieder verändert. Und, was dabei oft vergessen wird: die Erfahrungen, die Kandidaten im Recruiting-Prozess machen, sind mehr denn je entscheidend, ob jemand zu- oder absagt. Der Prozess ist inzwischen mindestens so wichtig wie das Angebot (siehe z.B. BCG & the network mit „decoding global talent“ 2023 oder stepstone „Bewerbungsmythen“ 2021).

Unter dem Arbeitstitel Recruiting Boot Camp biete ich mit einem niederschwelligen 2-tägigen Upskilling Workshop ein Angebot, dass hier Abhilfe schaffen kann. Das Recruiting Boot Camp ist kein Training für das Führen von Vorstellungsgesprächen mit Fragenkatalogen, dem Üben von Assessment-Tools oder „Personaler-Kniffen“. Es geht vielmehr darum, rekrutierende Mitarbeiter aus der Personal- und vor allem den Fachabteilungen, auf ein seniorigeres, reflektierteres Niveau als Recruiter zu bringen mit Theorie, Benchmarks und vielen Übungen. Zielgruppe sind alle Unternehmen, egal welcher Branche, die im Kampf um die besten Talente vor der Welle schwimmen wollen.

Folgende Aspekte erachte ich als zentral und betrachtenswert für einen zeitgemäßen Recruiting-Prozess im Wettbewerb um die Besten. All diese Aspekte finden Berücksichtigung im Recruiting Boot Camp:

  • Geschwindigkeit
  • Der Einsatz von Technologie & KI
  • Nähe & Verbindlichkeit
  • Einheitliche Standards, Transparenz & abgrenzbare Prozessschritte
  • Job & Employer Branding und die Nutzenperspektive einer identitätsorientierten Markenpositionierung
  • Augenhöhe und aktives Zuhören, systemische Fragen und Transfers aus dem Coaching
  • Stärkenorientierung
  • Abschlussorientierung

Mein Angebot hierzu: https://www.summit-personal-marketing.de/#bootcamp

Gerne präsentiere ich das Recruiting Boot Camp bei einem unverbindlichen Kennenlernen.