Führungskompetenzen ergründen

von | 18. August 2026

Freebie 1

„Freebie“-Auszug aus „New Work Recruiting-Gespräche“ zum Thema Führungskompetenzen in Recruiting-Gesprächen ergründen .
„New Work Recruiting-Gespräche“ ist erschienen bei de Gruyter und überall erhältlich, wo es Bücher gibt – und hier: https://www.degruyterbrill.com/de/document/doi/10.1515/9783112230541/html
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Eine besondere Herausforderung im Recruiting-Gespräch ist es die Führungskompetenzen eines Kandidaten wirklich zu ergründen. Denn meistens bekommt man selbst von erfahrenen Führungskräften nicht mehr zu Gehör als die üblichen Slogans wie „ich bin eher so der Teamplayer“ oder „ich versuche halt, jeden Mitarbeiter individuell zu fördern“.

Eine wirklich reflektierte und strukturiert dargelegte Sicht auf die Führungskompetenzen und -kapazitäten höre ich in meinem Berateralltag dementsprechend auch leider nur von maximal fünf Prozent aller Kandidaten. Das mag in meiner Branche, dem Sportbusiness, vielleicht auch am Peter(chen) Prinzip liegen, vor allem aber wohl daran, dass in KMU’s, die den organisierten Sport und seine Wertschöpfungskette nun mal prägen, weitgehend autodidaktisch geführt werden muss und darf, man unterproportional in die Weiterbildung investiert und es auch selten Feedback-Prozesse gibt, die auch Bottom Up, also vom Mitarbeiter zum Chef, oder auf gleicher Ebene Führungskräfte bewerten und dann entwickeln und so das System des autodidaktischen „Führens“ herausfordern.

Schlechte Führung anzuprangern, wirkt nun zwar oftmals wie pauschales „Chef-Bashing“, so wie man eben pauschal das Kantinenessen doof findet oder über die deutsche Bahn motzt, inwiefern eine Führungskraft jedoch in der Lage ist, andere Menschen individuell und in der Gruppe gesund und motiviert zu guter Leistung zu befähigen, ist essentiell für eine Volkswirtschaft im Wandel und in Zeiten neuer Erwartungen an Arbeit. Und schlechte Führung wirkt sich eben gerade in der hybriden Arbeitswelt unmittelbar auf die Leistung der Mitarbeiter, die Effizienz aller Prozesse und damit auf die Ergebnisse des Unternehmens aus.

Deshalb sollten wir in allen Recruiting-Gesprächen mit Führungskräften viel mehr, intensiver und konstruktiv-kritisch über Führung sprechen, auch wenn es den Beteiligten manchmal schwerfällt. Das Schwerfallen aufzulösen, handhabe ich deshalb mit einer „Schältechnik“, um von „außen nach innen“ und entlang von vier Perspektiven, um Führung zu beschreiben und Führungskompetenz zu hinterfragen. Diese vier Perspektiven sind:

  • die Referenzen, also die Leadership-Vita und die Erfahrungen einer Führungskraft
  • dabei etablierte und wiederkehrend angewandte Routinen
  • die tatsächlichen Methoden der Personalführung
  • und die Philosophie – sofern ein Bewerber überhaupt so weit kommt

Will man die Führungskompetenzen einer Person erforschen und verstehen, ist es meines Erachtens also zunächst einmal sinnvoll, mit den ganz praktischen Referenzen anzufangen. Die hat meist noch jeder parat, und man erfährt trotzdem schon ganz viel, ohne sich bereits das Geschwätz vom „Teamplayer“ und „Mitarbeiter-orientierten Typ“ anhören zu müssen, den dann doch wenige mit Leben, also mit Beispielen und echter Leadership-Expertise, füllen können. Man klärt also zunächst, wie groß zum Beispiel die Teams waren, die ein Bewerber schon geführt hat oder seit wie vielen Jahren der Kandidat schon in einer Führungsrolle ist, ob er in seiner Rolle Einstellungen, Aus- und Freistellungen vorgenommen hat, ob der Kandidat schon mal eine kleinere oder größere Organisation auf- oder umbauen musste oder durfte und wie eng etwa auch die Zusammenarbeit mit den Personalabteilungen und Businesspartnern war oder ob vielleicht auch mal der Betriebsrat oder ein Arbeitsrechtler involviert werden musste. Kennt man diese „Vita“, weiß man oft schon halbwegs Bescheid, wie erfahren oder geschult ein Kandidat als Führungskraft schon ist – ganz egal, ob wir hier schon ahnen, hoffen oder befürchten, ob er auch geeignet ist. Und so gewinnen wir ganz nebenbei auch Erkenntnisse darüber, ob der in dem CV beispielsweise genannte „Director“ eigentlich gerade mal erste Personalverantwortung für kleine Teams hat oder ob unser „Direktor“ hier bereits die zweite Hierarchieebene unter dem Management bekleidet und ein Dutzend Abteilungsleiter führt. Gerade bei jüngeren Führungskräften, empfehle ich zudem einmal zu erfragen, aus welcher Situation heraus ein Bewerber erstmals zum Chef befördert wurde und wie er damit umgegangen ist. Oftmals wird man ja vom Kollegen zum Chef, was interessante und durchaus herausfordernde Konstellationen nach sich zieht.

Erst dann lohnte es sich über so etwas wie Routinen der Führung zu sprechen. Mit Routinen meine ich beispielsweise wie eine Führungskraft Führung überhaupt organisiert. Macht unser Bewerber etwa Einzel- oder Team-Jour-fixes, führt er Feedbackgespräche, Jahresgespräche oder trifft Zielvereinbarungen, ist er Mentor oder Coach – mit oder ohne Support der HR Business Partner oder eventuell auch eines Ausbilders? Mit Routinen sind aber auch Aspekte der Führung und Zusammenarbeit wie eine offene Tür oder eine Duz-Kultur gemeint. Und auch die Handhabung der eigenen Erreichbarkeit kann eine Routine sein, die viel über die Führungskraft aussagt.

Oftmals kommt man im Recruiting-Gespräch dann aber gar nicht über die Diskussion einer bis dahin aus Vita und Routinen skizzierten Führungsexpertise hinaus. Zur Ehrenrettung vieler Leadership-Autodidakten sei aber eingeräumt, dass auch die Recruiter und rekrutierenden Führungskräfte oftmals nicht viel mehr Tiefgang beweisen, wenn Kandidaten den Spieß einmal umdrehen und sehr konkret nach der Führungskultur und den Routinen fragen, die sie bei ihrem potentiell nächsten Arbeitgeber erwarten dürfen.

Bei allen, die aber zu den Routinen noch Hörenswertes beitragen konnten, lohnt es sich dann etwas intensiver nach den Führungsmethoden oder den -instrumenten zu fragen. Damit meine ich alles, was über das Organisatorische hinaus die inhaltliche Ausgestaltung der Förderung, Forderung, Anleitung und Entwicklung von Mitarbeitern beschreibt. Mit vielen Bewerbern kann man dann beispielsweise zumindest über „DISG“, den „Gallup Strengthsfinder“, OKR’s oder vielleicht auch Scrum sprechen und man erfährt so, ob es so etwas wie eine „Technik“ für den Umgang mit Führungsinstrumenten gibt, die dabei helfen Personalführung systematischer und strukturierter zu gestalten – meist zum Wohle der Mitarbeiter aber mindestens auch dienlich für die Effizienz und Planbarkeit von Führung.

Definitionssache:
„DISG“ bezeichnet einen Persönlichkeitstest, der auf einer Selbsteinschätzung über Fragebögen beruht. Mittels vier Grundtypen der Persönlichkeit soll der Bewerber in den Kategorien „dominant“, „initiativ“, „stetig“ und „gewissenhaft“ eingeschätzt werden, wobei jeder Mensch in unterschiedlichen Ausprägungen mehrere dieser Typen in sich trägt. Niemand ist z.B. nur dominant oder nur gewissenhaft. Der „Gallup Strengthsfinder“ identifiziert wiederum individuelle Stärken, über deren Kenntnis man Einzelpersonen aber auch Teams bedarfsgerecht und stärkenorientiert führen oder einsetzen kann. Das Management über OKRs (Objectives and Key Results) soll vor allem dabei helfen über klare und vor allem messbare Ziele zu führen. Und Scrum ist  wiederum eine agile Methode für Projekt- und Teamarbeit, in der mit festen Rollen in sogenannten Sprints und regelmäßigen Meetings die Zusammenarbeit orchestriert wird. Scrum ist dabei aber weniger eine Führungstechnik als eine Technik und Prozessordnung der Zusammenarbeit.

Bewerber, die bis hierher und zu den Methoden aussagefähig sind – mit welcher Methode oder welchem Instrument auch immer sie geführt haben mögen – können dann meistens das, was andere noch mit „Mitarbeiterorientiert“ oder „bin halt ein Teamplayer“ improvisierend umschreiben, gut reflektieren und mit Leben füllen. Das ist dann oft schon viel mehr als die halbe Miete.

Fragt man in einem letzten Schritt dann noch nach einer Führungsphilosophie oder einem eigenen -stil, kommen zwar oftmals auch eher nur die Wikipedia-Definition dessen, was Bewerber für transformationale, oder charismatische Führung halten. Darum geht es aber dann meist gar nicht mehr, so pragmatisch und unakademisch möchte ich das hier einordnen dürfen. Denn wer bis hier in einem Recruiting-Gespräch reflektiert und mit guten Beispielen aus der eigenen Karriere als Führungskraft in der Diskussion geblieben ist, hat bereits meistens so etwas wie einen Stil skizziert und kann in der Regel auch sehr gut erläutern, aus welchen Werten heraus und mit welchen Zielen er führt. Fragt man jedoch gleich zu Beginn nach „einem Führungsstil“, kommt selten etwas substantielles heraus. Deshalb der Umweg von „außen nach innen“ von der deskriptiven, chronologischen Vita bis zum Stil und der Philosophie.

Und jedwede Erzählung über Führung sollte immer mit konkreten Beispielen aus der jüngeren Praxis unterlegt werden. Nur so knackt man die oft theoretischen Ausführungen über das, was „man“ so tut und meint getan zu haben, und ergründet was Wunschdenken und was Realität war in den Darstellungen des Bewerbers.

Das oben skizzierte Vorgehen und Fragen von „außen nach innen“ funktioniert übrigens auch bei Nachwuchsführungskräften, die zwar meist nur aus der Erfahrung erlebter (oder erlittener) Führung eine eigene Vorstellungen ihres Führungsstils entwickelt haben, aber auch diese ist meistens belastbar, wenn man sie gründlich hinterfragt.

Und ganz grundsätzlich sei noch ergänzt, dass in unserer heutigen Arbeitswelt und ganz sicher in der von Morgen und Übermorgen natürlich ein partizipativer Führungsstil auf der Basis von Vertrauen und Mitbestimmung wohl das Mittel der Wahl ist. Gerade weil Führung nach diesen Prinzipien eine Kultur der offenen Kommunikation, Fehlertoleranz und Eigenverantwortung fördert, die am Ende auch Resilienz und Vertrauen stärkt. Und beides ist wohl mehr denn je wichtig. Nicht nur in den ganz großen Krisen, sondern auch schon im individuellen und alltäglichen „Remote-Work-Wahnsinn“.
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PS: Wie die, der oder das Leser*in gemerkt hat, gendere ich in diesem Text – und dem zugrundeliegenden Buch – nicht. Diese geschieht nur aus Gründen der Lesbarkeit. Gemeint und wertgeschätzt sind immer alle Geschlechter!