Über das liebe Geld! Beobachtungen zu Gehältern im Sportbusiness.

Über das liebe Geld! Beobachtungen zu Gehältern im Sportbusiness.

Regelmäßig werde ich mit dem Verdachtsmoment konfrontiert „der Sport zahle schlecht“!

Interessanterweise beinhaltet diese Aussage gleich zwei Fehler.
Erstens, dass man in der Sport-Branche pauschal schlecht oder schlechter verdient als anderswo, viel gravierender aber, dass es „den Sport“ als Branche gäbe.

Im Sport, der „Sport-Branche“, die es so wie gesagt kaum als abgrenzbaren Markt gibt, verstecken sich zahlreiche teils durchaus unterschiedliche Branchen und Berufsfelder. Sei es die Sportartikelbranche, die eher vielleicht auch der Branche „Textil und Handel“ zuzuordnen wäre oder das gesamte Feld von Gesundheit und Fitness zwischen Training, Reha, Medizin und Freizeit-Industrie oder eben der sogenannte organisierte Sport aus Clubs, Ligen und Verbänden und der nahen wertschöpfenden Peripherie. Um nur einige wenige zu nennen.

Subsumiert man in Gehaltsstudien die falschen Quellen, um für „den Sport“ eine Aussage treffen zu wollen, können unweigerlich keine exzellenten Ergebnisse entstehen. Ganz zu schweigen davon, dass die globalen bekannten Gehalts-Reports „den Sport“ erst gar nicht abgrenzbar erfassen.

Um z.B. für einen Verein oder Verband einen sehr guten Gehalts-Benchmark für die Hierarchien Manager, Senior Manager und Abteilungsleiter zu erstellen, braucht es  ein sehr enges Sample an Daten des direkten Wettbewerbs. Die Sponsoring Abteilungsleiterin Automotive zerschießt ein solches Daten-Sample, genauso wie der Sportartikel Manager mit sechs Jahren Berufserfahrung, den man mit etwas oder viel mehr Geld nach Herzogenaurach locken und halten will oder auch die Media Rights Managerin bei einem Start Up, das ganz schnell, ganz viel Personal mit noch mehr Fremdkapital und einem Hurra-Business-Case eingestellt hat, koste es was es wolle. Beispiele für minder-Zahler, die solche Daten-Samples zerlegen gibt es natürlich auch, sei es der Kleinstverband oder Redaktionsjobs oder auch Account Manager Rollen bei ganz kleinen Agenturen und abseits der großen Accounts.

Deshalb empfehle ich für Gehalts-Benchmarks eher (m)eine Datenbank, als globalere Gehaltsstudien.

Personalberater können in der Regel passgenaue Datensätze generieren, natürlich anonymisiert, um für jeden Mandanten und (fast) jede Stelle und Rolle in der Sportbranche individuell einen echten Benchmark generieren – adäquat und relevant zu den Realitäten des Auftraggebers.

Nichtsdestotrotz gibt es gerade „seit Corona“ beachtenswerte und interessante Entwicklungen in Gehalts-Fragen für den Arbeitsplatz Sportbusiness, wobei ich damit den kommerziellen, medialisierten Profisport und seine Wertschöpfung meine. Meine Beobachtungen beziehen sich entsprechend vor allem auf Clubs, Ligen und Verbände und ihre GmbH’s, Agenturen, Vermarkter, einschlägige Sportmedien und die nahe Dienstleister- und Wertschöpfungsperipherie wie etwa Sport-Daten oder Sportwetten. Ebenso sind diese Beobachtungen und Entwicklungen vor allem Post-Corona, also seit 2021/22, signifikant.

Um der langen Vorrede, einen knackigen, halb-langen Sinn hintenanzustellen, hier meine punktuell zugespitzten top10 Erkenntnisse zum Thema Gehalt im Sportbusiness:

  1. Money, money, money!
    Geld ist weiterhin die #1 für Jobsuchende und -findende. Zwar inzwischen gefolgt von flexibler Arbeit als Trigger und Wunsch, aber – zu Recht – ist das liebe Geld immer noch die eins
  2. Es wird „teurer“!
    Seit 2021 erleben wir auf fast allen Gehältern und Senioritäten eine Inflation von 15-20%. Diese Entwicklung ist getriggert durch die Inflation an sich, aber auch durch ein neues Selbstverständnis vieler Arbeitnehmer, den steigenden Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte oder durch die weitere Explosion der Mietpreise in vielen Metropolen
  3. Spezialisierung treibt Gehälter
    Viele Unternehmen im Sportbusiness konkurrieren in Spezialdisziplinen, die längst nicht mehr nur noch mit Spökos zu besetzen sind, mit dem globalen Arbeitsmarkt und müssen sich den Gehaltsgrößen außerhalb des Sports stellen. Dies gilt insbesondere für alle Tech-nahen Jobs rund um die Digitalisierung von Geschäftsmodellen von der klassischen IT über e-Commerce bis zu Social Media
  4. GenY und Z schon wieder…
    Junge Arbeitnehmer fragen mehr denn je nach dem Gehalt, fordern etwas mehr und tun dies mit mehr Selbstbewusstsein und Nachdruck als meine Generation (X). Manchmal anstrengend aber richtig so! Und der Markt gibt es ja auch weitgehend her
  5. New Work und neue Erwartungen an Arbeit
    Alle Generationen haben sich auf den Weg gemacht klassische Arbeitszeit- und Anstellungs-Modelle zu hinterfragen inkl. der zu Grunde liegenden Bezahlung, sei es bei der Bedeutung und Nachfrage nach geldwerten oder cash Boni, Interesse an einer 4–Tage-Woche mit 100% oder auch 80% Gehalt oder indem die obligatorische Festanstellung in Vollzeit als Langzeitverhältnis zur Disposition steht
  6. You live and learn!
    Mit zunehmender Seniorität und Kenntnis der Gegebenheiten im Sportbusiness, nimmt die Kontroverse ums Geld ab, sowohl bei internen Beförderungen und Entwicklungen als auch bei einer beruflichen Veränderung hin zu einem neuen Arbeitgeber. Die Diskrepanz vom IST zum SOLL-WILL-HABEN-Gehalt wird kleiner, man arrangiert sich mit ca. 15% Steigerung
  7. Der Sport zahlt am Ende dann doch schlecht(er) !?
    Bis Mitte 30 und bis zu einer „mid-level-Seniorität“ verdient man im Sport nicht wesentlich schlechter als anderswo, dann geht die Schere auf und in vielen Industrie-Branchen knackt man z.B. die 150K p.a. fast schon per Anwesenheit. Als Personalberater erhält man diesbezüglich fast wöchentlich mitunter „amüsante“ Initiativbewerbungen von Senior Management Quereinsteigern, z.B. aus der Automobil- oder Finanzwirtschaft, die endlich ihrer privaten Passion nachgehen möchten und jetzt mit Mitte 40 auch bereit wären von ihrem Gehalt von 350K auf 250 zu reduzieren, um endlich der Leidenschaft Sport frönen zu können. Man mutiert dann vom Berater zum Expectation Manager…
  8. Das Märchen von der knallharten Gehaltsverhandlung
    Gehälter werden im Sportbusiness kaum hart verhandelt, in einem Peoples Business mit KMU’s kennen alle Parteien recht früh die Spielregeln, die Gehalts-Range und die Korridore und man einigt sich plus minus 15% zum Planbudget. Ausreißer sind also auch eher selten, die Bäume wachsen nicht in den Himmel, wer meint hoch einsteigen zu können, schießt übers Ziel hinaus und sich selbst ins Abseits
  9. Fachkräftemangel und Bewerbermärkte
    Ein indirekter Fachkräftemangel wird trotzdem auch das Sportbusiness treffen. Meint: andere Branchen mit realem und teils existenzbedrohendem Fachkräftemangel – den der Sport nicht hat und kurzfristig haben wird – werden die Belegschaften der großen und kleinen Sportbusiness-Player angreifen und so (indirekt) Druck auf die Gehaltsfrage erzeugen
  10. Und das Totschlag-Argument zu guter Letzt: Geld ist nicht alles!
    Wer vor allem wegen des Geldes arbeitet, ist langfristig im Sport falsch und sollte das lieber früher als später erkennen

Für alle die hier tiefer einsteigen wollen… gerne melden.
Denn Geld macht nicht glücklich, aber es beruhigt… 😊

Über Wertschätzung! Nicht nur im Recruiting.

Über Wertschätzung! Nicht nur im Recruiting.

In den letzten Wochen ist mir ein Thema fast täglich unter gekommen im Kontext der schönen neuen Arbeitswelt: es ging allenthalben um die gute alte Wertschätzung. Mal zitiert im Kontext der Verwünschung der Generation Tinder bzw. deren Ghosting von Arbeitgebern (Spoiler 1: ich kenn es andersrum leider öfter), mal in einem gar nicht so neuen Artikel des sog. Chief Evangelist von stepstone Rudi Bauer mit der Überschrift „der Schlüssel zum Recruiting der Zukunft sind Wertschätzung und Kommunikation“ und jüngst in einem Post zum „Hire fast, fire faster“ des havarierten Lieferdienstes Gorillas.

Interessanterweise ist Wertschätzung aber auch mein „Wegbegleiter“ und „Thema“ nicht erst, seit ich selbstständig bin.

Für mich steht Wertschätzung über all dem, was sich Kandidaten und Führungskräfte so voneinander wünschen: Transparenz, ein offenes Ohr, Feedback, gerne auch konstruktives, Teamgeist, Respekt u.s.w. Wertschätzung ist m.E. „die Mutter“ aller Prinzipien einer guten Zusammenarbeit, weil innerhalb eines wertschätzenden Miteinanders Menschen wachsen können, Individualität und Diversität aber auch z.B. konstruktive Kritik erst möglich ist und es gelingen kann offen, Fehler-offen, kreativ und innovativ zu sein. Sollte ich also doch nochmal als „Kandidat“ irgendwo sitzen und man würde mich fragen, was mir am Ende des Tages wirklich wichtig wäre, es wäre die Wertschätzung.

Fehlende gegenseitige Wertschätzung ist leider aber gerade im Recruiting immer wieder ein zentrales Problem. Die fehlende Wertschätzung der beruflichen Veränderungen als Lebensentscheidung, die fehlende Wertschätzung von Lebensläufen und -Erfahrungen und die fehlende Wertschätzung der gegenseitig investierten Zeit im Recruiting sind eher die Regel als die Ausnahme. Auch schickstes Employer Branding ist ohne Wertschätzung dann nur noch billige Maskerade, da auch der einfachste Geist vom Erleben im Recruiting zu Recht auf die Kultur im Unternehmen als Ganzes schließt.

Deshalb hier meine „Tipps und Topps“ für einige ganz rasch implementierbare „basic statt fancy (mehr dazu unten…:) quick wins und low hanging fruits“ (wie wir Denglisch-Fans sagen) für ein wertschätzendes Recruiting, mit oder ohne Personalberater… 😊:

  • Auch mal was von sich erzählen! Kandidaten/innen legen schriftlich bereits mit ihrer ersten Bewerbung und meist noch vollkommen anonym ihren Lebenslauf, Zeugnisse, Kontaktdaten u.v.m. offen und werden i.d.R. in den ersten Gesprächen dann noch gebeten auch „mal etwas über sich zu erzählen“, bevor andersherum die Recruiter überhaupt mehr als Ihren Vor- und Zunamen und den Titel Preis gegeben haben. Das geht besser! Für alle, die jetzt denken, „Depp, der Busch – das machen wir doch immer schon genau so“: Glückwunsch!!! Dann gehört ihr zu einem Kreis von ca. 25% aller anstellenden Unternehmen, die ich kenne, bei denen das Usus ist.
  • Realistische Timings vorgeben! Alle, die viel rekrutieren, wissen, der next step „nächste Woche“ klappt meistens nicht, weil irgendwas oder irgendwer noch fehlt. Auch ich ertappe mich leider allzu oft dabei zu optimistische Feedbacktermine rausposaunt zu haben. Warten, Ghosten, Hinhalten als Resultat sind dann aber für alle Beteiligten meist nervig und tangieren die Lust aufeinander. Ach ja, und wertschätzend ist es ja nie, wenn man die Super-Sekundärtugend „Pünktlichkeit“ mit Füßen tritt. Also lieber „plus 5 Werktage“ planen und kommunizieren – über eine dann doch frühere Rückmeldung ist auch keiner traurig…
  • Lebensläufe und Lebenserfahrung (auch) berücksichtigen! Natürlich ist eine gute Performance im Recruiting-Prozess ein wichtiges Einstellungskriterium. Ich erlebe es aber oft, dass es DAS Einstellungskriterium ist und der verrutschte halb-Satz oder die etwas lasche Argumentationskette im Dritten Gespräch zum „no go“ deklariert wird mit dem sich die/der Kandidat/in unmöglich gemacht hätte. Einerseits bewundere ich dann die Analyse und Profiling-Skills meiner Mitrekrutierenden, die scheinbar in der Lage sind aus 4 Minuten Hängepartie in einem Gespräch 15 Jahre Berufserfahrung zu negieren, andererseits bin ich leider aber vor allem überzeugt davon, dass man sich viel Potential verbaut, wenn man sich nicht auch „zwingt“ eine ganzheitliche Analyse, auch mal mit 24h Abstand zum letzten Gespräch, zu wagen. Denn wenn wir uns alle keine zweite Chance für einen ersten Eindruck geben, wird’s schwer, nicht nur im Recruiting…
  • „Nie gehen lassen ohne…!“ Viel zu oft enden Gespräche aus Zeitgründen, weil man „sein Programm“ runter genudelt hat oder man „nicht mehr so richtig weiter weiß“. Sich beiderseitig am Ende eines persönlichen Gesprächs einmal ehrliches – wertschätzendes! – Feedback zu geben, dieses zuzulassen ohne Plattitüden, ist nicht nur eben wertschätzend, es bringt oft auch ganz viel Klarheit, z.B., ob beide Seiten eigentlich wirklich wollen. Ganz zu schweigen davon, dass in dieser letzten Runden oft auch erst die Hard Facts, das liebe Geld, nochmal offen ausgesprochen werden. „Nie gehen lassen ohne…“ bedeutet in meiner Recruiting-Praxis, dass ich mich bemühe immer zu fragen, was die/der Kandidat/in noch bräuchte, um genau jetzt verbindlich zuzusagen. Ein simpler Kniff, um nochmal auf den Punkt zu kommen, sich wertschätzend ernst zu nehmen und vielleicht den Sack (zumindest halb) zuzumachen…
  • Begründet absagen! Ja, ich weiß, absagen macht keinen Spaß, gerade, wenn es ein knappes Rennen war. Und auch ich rate dazu kurz, knapp und kompakt zu bleiben, keine Diskussionen zu führen oder gar Vergleiche anzustellen zu denen, die den Job bekommen haben. Trotzdem ist eine ehrliche Begründung einer Absage eine Frage der Wertschätzung. Und (Spoiler 2!) ihr werdet froh sein, Eure Nummer 2 aus Prozess XY eines Tages nochmal anrufen zu können bei der nächsten Vakanz (Spoiler 3: Fachkräftemangel).

Und, als hätte jemand mich belauscht beim laut Nachdenken über diesen Text, fand ich vor wenigen Tagen einen Artikel auf personalwirtschaft.de unter der Überschrift „was eCommerce vom Recruiting lernen kann“, als nahezu perfekte (Teil-) Zusammenfassung… deshalb hier nochmal ungekürzt und via copy and paste geklaut:

„Sei nicht fancy, sei Basic“ war einer der zahlreichen Vorträge auf der diesjährigen TALENTpro in München überschrieben. Artur Reich, Team Lead Recruiting for Animal Health & Pharma Supply bei Boehringer Ingelheim, versprach darin, dass man sich schon damit von 95 Prozent des Marktes abheben könne, wenn man einige wenige Grundlagen beherrsche und befolge. Ob das mit den 95 Prozent wirklich stimmt, darüber kann man sich sicherlich streiten. Der grundsätzlichen These Reichs stimmte aber wohl die Mehrheit der Anwesenden zu. Schließlich sendeten auch andere Vortragende in München ähnliche Botschaften. Unter den Basics versteht Reich dabei die Punkte Klarheit, Commitment, Struktur und Transparenz. Recruiterinnen und Recruiter sollten gegenüber den Bewerberinnen und Bewerbern ehrlich kommunizieren. Etwa, wie lange der Prozess dauert, oder auch, wieso es mit der Bewerbung doch nicht geklappt hat. 

Was sicher keine „low-hangig fruit“ ist, aber die Königsdisziplin eines wertschätzenden, statt vorgaukelnden, Kommunikation ist, ist die ehrliche Auseinandersetzung mit sich als Arbeitgeber.
Die eigene Arbeitgebermarke und damit auch den eigenen Marktwert zu kennen und danach ehrlich und authentisch zu handeln, ist ein großes Zeichen von Wertschätzung. Denn am Ende ist es wie im Dating, ehrlich sein mit den eigenen Stärken und Schwächen erspart ganz viel Frust auch bevor man sich langfristig füreinander entscheidet… Aber dazu und zu weiteren Parallelen zwischen Dating und Recruiting, ein andermal wieder mehr an dieser Stelle…

PS: …und ein „shout out“ insbes. an die lieben „jungen“ noch: Wertschätzung obliegt beiden Seiten. Ghosting, Unpünktlichkeit, sich nicht vorbereiten, drei Zusagen gleichzeitig machen u.v.m. – fallen einem in einer kleinen „People Branche“ früher auf die Füße, als manch ein/e Bewerber/in denkt (Spoiler 4…).

Potentiale des systemischen Coachings!

Potentiale des systemischen Coachings!

„Wir beginnen uns zu verändern, wenn wir beginnen zu reflektieren“ (Humberto Maturana)

Was Maturana für den Konstruktivismus konstatiert, ist auch Teil der Theorie des systemischen Coachings. Alles hängt zusammen, alle „Systeme“ bedingen sich. Und oft kann man durch eine aus sich selbst kommende Veränderung kleiner Systeme, „größere“ Herausforderungen auflösen oder handhabbar machen. Dies ist eine der großen Stärken und kleinen Wunder, die systemisches Coaching zu bieten hat.

Was als Weiterbildung und Upskilling für Recruiting und Mentoring begann, ist inzwischen ein liebgewonnener Teil meiner Beratungsleistung. Als Prozessbegleiter und Stütze für einen inneren Veränderungsprozess biete ich seit über 3 Jahren Business- und Karriere-Coaching an für Fach- und Führungskräfte.

Coaching ist ein niedrigschwelliges und effektives Instrument, um Veränderungen zu begleiten, neue Situationen zu bewältigen und Problemempfinden zu reduzieren. Z.B. beim Onboarding, nach oder vor einem Jobwechsel, für stark beanspruchte Führungskräfte in einer hybriden Arbeitswelt oder auch wenn Mitarbeiter*innen vom Kollegen zum Chef werden. Und systemisches Coaching führt oft schon binnen weniger Wochen zu einem belastbaren, weil „eigenen“, Ergebnis.

Trotzdem ist der Ruf des Coachings oder vielleicht eher mancher Coaches mitunter ambivalent. Oftmals entsteht der Eindruck das Coaching heute das ist, was vor 30 Jahren der Abzweig in die Gastro-Karriere und vor 20 Jahren die Berufsangabe „Schmuck-Designer*in“ war.

Deshalb ein kleiner Beitrag aus dem Berater-Wiki zur Abgrenzung des Coachings gegenüber anderen Disziplinen. Denn ich bin der Überzeugung, dass man, um Coaching verstehen und wertschätzen zu können, gerade auch wissen sollte, was das Instrument kann und vielleicht auch nicht kann bzw. wie sich Coaching abgrenzt.

Was ist also Coaching?
Und was zeichnet andere Methoden aus?

Coaching…

…oder systemisches Coaching adressiert persönliche oder berufliche Ziele und ist in der Regel auf die Zukunft gerichtet. Coaching bereitet auf Neues vor oder hilft bei der Bewältigung schwieriger Situationen und Entscheidungen.

Coaches unterstützen vor allem dabei, eigene Potenziale und einen Plan zur Zielerreichung zu erstellen. Der Coach stellt dementsprechend eher Fragen, gibt nur punktuell Feedback und bietet somit Unterstützung bei der Selbstreflexion zu einer eigenständigen Lösungsfindung. Auf meinem Coaching-Spickzettel steht entsprechend auch immer wieder der Reminder an mich selbst: „Keiner Beratung, keine eigenen und übergriffigen Zusammenfassungen!“

Und ganz wichtig: Coaching ist freiwillig und vertraulich. Stilblüten wie die einer Führungskraft aus meiner Vergangenheit, die mit ihrem Mitarbeiter „ihre Ziele für sein Coaching“ besprechen wollte, verbieten sich.

Beratung…

… hingegen meint vor allem die Bereitstellung von Fachwissen, Rat und Lösungen. Ein Berater analysiert Situationen, identifiziert Herausforderungen und bietet Empfehlungen für deren Bewältigung. Im Gegensatz zum Coaching liegt der Schwerpunkt auf der direkten Anleitung oder Lösung von Problemen durch den Berater.

Mentoring…

…wiederum beschreibt den Austausch, oft auch eher eine Beziehung, in der ein erfahrener Mentor Wissen, meist aber vor allem auch Erfahrungen oder ein Netzwerk, mit einem weniger erfahrenen teilt, um eine Entwicklung zu fördern. Der Mentor ist Ratgeber, Vorbild und ermutigt.

Training…

…wie wir es klassisch auch aus dem Sport kennen, ist die Vermittlung von Fähigkeiten, Wissen oder Verhaltensweisen. Ziel des Trainings ist, Kompetenzen zu erwerben oder zu verbessern. Im Gegensatz zum Coaching (oder auch zum Mentoring), ist Training oft auch mit einem Lehr- oder Trainingsplan verbunden und gerade auch für Gruppen ausgerichtet.

Therapie…

…ist last but not least hingegen ein Prozess, um psychologische oder emotionale Probleme zu erkennen, zu verstehen und zu behandeln. Es geht also i.d.R. auch um Gesundheitsprobleme oder „fehlgeleitete und fehlleitende“ Denk- und Verhaltensmuster.

Ein guter Coach sollte diese Unterschiede beachten und mit seinen Coachees besprechen, Ziele und Möglichkeiten des Coachings klären und im Fall der Fälle auch auf andere Disziplinen ausweichen, verweisen, dritte Experten zu Rate ziehen. Insbesondere, wenn es um „heiße“ zwischenmenschliche Konflikte geht oder gerade in der Arbeitswelt, um den Verdacht eines Krankheitsbildes wie eines Burn Out oder einer Depression.

Warum ich Coaching schätze, und für ein hervorragendes Instrument erachte, Menschen und Karrieren zu entwickeln passt in wenige Bullet-Points, denn Coaching ist…

  • niederschwellig, „schnell“ und relativ günstig für die Coachees
  • zukunftsorientiert und konstruktiv problemlösend
  • ein Garant für belastbare und starke, weil eigene, Ergebnisse
  • als systemisches Coaching geradezu eine „Wunderwaffe“. Denn über das Lösen kleinerer Herausforderungen (im System), lösen sich oft die großen von ganz allein

Insofern: egal, ob die Coaching-Ausbildung in der öffentlichen Wahrnehmung heute manchmal das neue Sinnsuchen derer ist, die früher Schmuckdesigner*innen wurden, Coaching funktioniert und ist ein höchst effektives Tool gerade in beruflichen Kontexten.

Bei Interesse freue ich mich über ein Feedback und biete gerne individuell an. Für Privatpersonen und Unternehmen. Nicht nur aus dem Sportbusiness.

Mehr hier: https://www.summit-personal-marketing.de/#coaching

„Mentalitätspolitische Standortfaktoren“. Eine Einordnung.

„Mentalitätspolitische Standortfaktoren“. Eine Einordnung.

Die ZEIT, wie meistens klug und vorausdenkend, titelte 2013: „faul und schlau (…) die heute 20-30 Jährigen haben wenig Lust sich zu Sklaven ihrer Jobs zu machen“.
Auch die BILD stand dem nicht nach und ergänzte immerhin 2016 bereits, ebenso wie immer weniger klug und vorausdenkend: „Das will die Generation Z – nicht viel arbeiten!“

Heute, 2024 – und nach Corona – schreiben, reden und diskutieren natürlich alle und andauernd über vermeintlich neue und alte Arbeitsmoral, new Work, die 4-Tage Woche, das Home Office, Workation und vieles mehr. Und meistens wird der Ruf nach neuer Arbeit der Gen Y und Z „in die Schuhe geschoben“, fälschlicherweise.

Dem Spiegel war dies letztes Jahr einen Titel wert mit dem Aufreißer: „Wir machen uns nicht mehr kaputt! Warum die Generation Z anders arbeiten will und damit jetzt alle ansteckt!“ Ob das „Anstecken“ grade mal 6 Monate nach dem letzten Pandemiewinter damit eine bewusst gallige Konnotation haben sollte, man weiß es nicht.

Und die Politik, nicht nur rechts der Ampel, ereifert sich ohnehin, dass „…Bürgerinnen und Bürger mehr Leistungswillen zeigen müssen.“ Bundesfinanzminister Christian Lindner vorneweg auf dem Weltwirtschaftsgipfel 2024: „Zur Stärkung der schwächelnden Wirtschaft braucht es in Deutschland mehr Leistungsbereitschaft. Wir müssen über mentalitätspolitische Standortfaktoren sprechen“.

Deshalb vorab einige Gedanken zur Mentalität von Arbeitnehmern und wie Stapel-Krisen und bedingungslose Leistungsbereitschaft, Committment und Loyalität zusammenhängen.

Es gibt m.E. vor allem historische gute Gründe, auch vor und unabhängig von Corona, warum viele Menschen am Arbeitsethos des letzten Jahrtausends zu zweifeln begannen und heute gelassener und selbstbestimmter, statt vor allem demütig, auf den Arbeitsmarkt, Arbeitgeber, Vorgesetzte blicken.

Viele Arbeitnehmer, und ihre heranwachsenden Kinder, sahen spätestens 2002, in der sog. dot-com-Krise, wie weit die Loyalität vieler Arbeitgeber reichte, nämlich bis zum nächsten Quartalsbericht. Angestellte adaptierten seit 2002 dann fortwährend, dass vielleicht nicht immer erst sie Committment, Einsatz und Engagement zeigen müssten, sondern, dass man genau das durchaus auch erst mal beim Arbeitgeber abfragen sollte. Die Finanzkrise 2008 und allerlei Stapel-Krisen seit 2020 haben diesen Lerneffekt sehr sicher noch verstärkt und der Emanzipation der Arbeitnehmerschaft den Weg geebnet.

Mit der zunehmenden Entkoppelung der Finanz- von der Realwirtschaft, galoppierender Inflation, zerbröselnder Festgeldkonten und explodierenden Immobilienpreisen, kam dann wohl der endgültige Beschleuniger für diese Erosion des Gottvertrauens in stabile Karrierepfade und Wohlstandsaufbau. Millionen mussten sich die Frage stellen: „Wofür das alles?“. „Schaffe, schaffe, Häusle bauen“ war (in fast allen Ballungsräumen) vorbei und verkümmerte zu „schaffe, schaffe, mit Ach und Krach noch die Miete zahlen (in München und Frankfurt und neuerdings auch in Berlin…)“.

Die Suche nach neuer Arbeit und Sinn, ist also kein Corona-Phänomen allein oder das Hirngespinst junger Menschen, sondern das Ergebnis einer Entwicklung der letzten ca. 20 Jahre.

Neuer Arbeit das Leistungspotential abzusprechen und die Jungen „verantwortlich“ zu machen ist also ein Denkfehler und ignoriert viele gute Gründe für das Umdenken. Oder andersrum: können die Boomer denn auch die 45-Stunden-4 Tage-Woche?

Der Verweis auf den Niedergang des Wirtschaftsstandorts im globalen Wettbewerb im Zuge „neuer Arbeit“, oder in den Augen der Bedenkenträger, neuer Arbeit und weniger Kontrolle, unterstellt nun einer ganzen Gesellschaft Faulheit, ignoriert aber vor allem die Kapazitäten digital sozialisierter, mündiger Arbeitnehmer und insbes. nachrückender Fach- und Führungskräfte.

Anschluss zu halten, wird nicht in Arbeitsstunden gemessen, sondern mit den Fähigkeiten sich zu verändern. Und für viele ist eher Entgrenzung ein Problem als zu wenig Arbeit. Kein Wunder also, wenn eine always-on Generation sich auch fragt, wieso man die 40-50 h nicht auch in 4 Tagen abreißen kann statt in 5. Ohne Pendelzeiten, Kaffeepausen und Statusmeetings mit dem Boomer-Chef. Die 5-Tage-38-Stunden-Woche im Büro von Montag bis Freitag passt für eine digital sozialisierte, vernetzte Arbeitnehmerschaft vielleicht ja durchaus leicht und locker in andere Arbeitsmodelle?

Und ganz nebenbei: im Hinblick auf die Versäumnisse der New-Work-Mahner-Klientel bei der Digitalisierung, der ökologischen Wende, dem Umbau von Mobilität, dem Ausbau des Bildungswesens, fehlgeleiteter, weil von Rassismus geprägter, Migrationspolitik, hinterherhinkenden Frauenerwerbsquoten auch im Zuge allgemeiner Betreuungsnotstände u.v.m., liegen doch einige Hausaufgaben doch vielleicht noch bei bei denen, die aktuell im Kontext neuer Arbeit bereits schon wieder die „Jungen“ ins Visier nehmen. Oder, Hr. Lindner? Auf- und Zu-Schieberei auf „ein später mal“ hat ja schon bei den Klimazielen nicht funktioniert bzw. musste vom Bundesverfassungsgericht eingefangen werden.

Deshalb: „Love it or leave it“ oder „wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“ (5 Mark ins Phrasenschwein).

Wenn also allein über die Demographie binnen der nächsten 10 Jahre 4-5 Mio. Arbeitskräfte fehlen, es also in allen Branchen knüppelharte Bewerbermärkte geben wird, wieso sollten dann nicht alle emanzipierten Arbeitnehmer heute schon nach guten Arbeitsbedingungen, Zeitsouveränität, Flexibilität und Selbstbestimmung suchen und sich ihren Arbeitgeber danach aussuchen?

Wer (die Arbeitnehmer) kann, der kann und sollte es auch tun. Dagegen anzuhetzen, mag in den Untiefen politischer Gesinnung verfangen, ist aber schlicht und einfach am Markt vorbei.

Die Grundüberlegung mit der wir alle „neuer Arbeit“ begegnen sollten, sollte wohl grundsätzlich eher die sein, dass eine offene Gesellschaft und unsere starke Volkswirtschaft zeitgemäße Rahmenbedingungen schaffen kann und muss, in der ein Morgen gestaltet wird, statt einem Gestern und Vorgestern der Industrialisierungswunder und der Nachkriegsjahre nachzutrauern.

Andere Arbeit gilt es anzunehmen und anzugehen, statt sie zu verteufeln. Denn Weggehen werden das neue, das andere Verständnis von Arbeit nicht, egal wie laut wer auch immer schreit.

Und vielleicht fangen wir dann auch an über die vielen Chancen von flexibler Arbeit, digitaler Netzwerke, von Work-Life-Balance und Gesundheit, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, neuen Freiräumen für Innovationen, Quality statt Quantity time im Büro u.v.m. zu sprechen.

Personal Branding mit LinkedIn. Interview mit ESB-online im Februar 2024.

Personal Branding mit LinkedIn. Interview mit ESB-online im Februar 2024.

Qualitative Interaktion.

Auf LinkedIn das eigene Business zu flankieren, bedarf für mich, so profan es klingt, vor allem Authentizität und Kontext. Die Kennzahl für den Erfolg ist weniger die Größe als die Qualität des eigenen Netzwerks, sowie die Reichweite und Responserate auf Beiträge und Kontaktanfragen.

LinkedIn ist m.E. auch längst ein obligatorisches Instrument für das Personal Branding als Teil des Corporate Brandings. Getreu dem Motto „man kann nicht nicht kommunizieren“, wundert es mich, wer auch im Sport LinkedIn nicht nutzt, sich aber anderweitig als Speaker einer Brand versteht.

Fürs Personal Branding in den Socials gibt es wenige einfache Regeln: Ziele festlegen; Zuhören – Interagieren – Kommunizieren, statt nur Absenden; persönliche Standpunkte vertreten statt Allgemeinsätze oder corporate News; Fehlertoleranz wie auch Gelassenheit leben: „Any one tweet is neither a home run nor a black mark“ (abgekupfert bei “The Engaged Leader“, ein tolles Büchlein aus 2015, interessanterweise also aus der grauesten Vorzeit in Internetjahren bemessen).

Alle Beiträge auch der geschätzten Kollegen hier: Personal Branding auf LinkedIn | ESB Marketing Netzwerk (esb-online.com)

„Richte deinen Fokus auf die Lösung und nicht auf das Problem.“ (Mahatma Gandhi)

„Richte deinen Fokus auf die Lösung und nicht auf das Problem.“ (Mahatma Gandhi)

Die Theorie der Stärkenorientierung ist sicher vielen, auch im Sportbusiness, etwa über Gallups Strengths Finder schon mal untergekommen.

Als Beitrag zu einem glücklichen und gelungenen (Berufs-)Leben, ist Stärkenorientierung und positive Psychologie in einem New Work Denkmodell aktueller denn je, und der Dreiklang aus Talent, Zufriedenheit und Erfolg klingt plausibel:

  • Erfolg ist ein zentraler Faktor für Zufriedenheit
  • Erfolg stellt sich ein, wenn wir Dinge tun, die wir gut können
  • Dinge, die wir gut können, entsprechend unseren Talenten, also Stärken

So weit, so gut.

Warum Stärkenorientierung aber gerade im Recruiting, also erst mal abseits von Stärkenorientierung als Führungsphilosophie, wichtiger wird und mich sogar fast verleitet die Lieblingsvokabel der Kanzlerin AD zu bemühen – „alternativlos“  (übrigens auch Unwort des Jahres 2010), möchte ich gerne erläutern.

Stärkenorientierung als Grundlage zeitgemäßen Recruitings in Bewerbermärkten und in einer Arbeitswelt im Wandel.

Wie an anderer Stelle bereits erörtert, sonnt sich unsere Branche, „der Sport“, sicherlich noch eine kleine Weile in 30 Jahren Wachstum und relativ sehr großer Begehrtheit als Arbeitgeber und kultiviert so, selbst die für KMU’s, arg überschaubaren Strukturen und Prozesse im Bereich People & Culture, die man sich bis heute leisten kann, konnte.  Fachkräftemangel verortet man (noch, noch einige Monate und noch zu Recht) anderswo.

Dort, wo der Wettbewerb um die Besten, jedoch schon angekommen ist, z.B. bei IT-Jobs, Vakanzen im „digitalen Marketing“ oder beim Werben um die besten Vermarkter und Vertriebler, sieht es schon anders aus. Employer Branding steht zumindest auf der Agenda, Personalberater dürfen ran, Mediabudgets werden geplant und im Idealfall verabschiedet man sich vom Grundkonzept Vorstellungsgespräch i.S. eines Interviews und begibt sich auf Augenhöhe in einem zugewandten Recruiting-Prozess. Und in eben diesem ist dann Stärkenorientierung die Königsdisziplin.

Aber der Reihe nach…

Allem Anfang liegt die Erkenntnis zu Grunde, sich als Arbeitgeber erst mal ehrlich zu machen, das eigene Angebot zu kennen, auch im Wettbewerb, eigene Stärken und Schwächen zu verstehen, als Unternehmen aber insbesondere auch in den Teams, um dort komplementär passende Talente an Bord zu holen, statt weitere mini-Me’s.

Im Prozess selbst, also in der eins-zu-eins Korrespondenz vom ersten Call bis zum dritten persönlichen Gespräch, heißt Stärkenorientierung dann vor allem aktiv nach diesen komplementären Talenten und Stärken zu suchen, statt nach Schwächen und Herausforderungen.

Das klingt profan, unser Schul- und Ausbildungssystem und vielleicht auch unsere deutsche Mentalität on top, machen aber genau das Gegenteil: Schwächen suchen, markieren, dann aussortieren.

Aussortieren statt Anstellen sollte sich aber heute kein Unternehmen mehr leisten. Gegenseitiges nach Schwächen suchen führt nie zum Ziel, nicht im Recruiting aber auch in keiner anderen Art der menschlichen Beziehung. Sich ergänzende Stärken zu fördern, zu kombinieren hingegen, führt erwiesenermaßen zu einer besseren Zusammenarbeit und größerer Bindung, also auch zu weniger Fluktuation.

Die Grundidee der Stärkenorientierung trägt dann insbesondere im laufenden Arbeitsverhältnis: Stärken kann man Stärken, Schwächen werden jedoch nie zu Stärken. Stärkenorientierung heißt aber nicht, Schwächen zu ignorieren, es geht vielmehr darum, nicht diese zum vordergründigen Kriterium zu machen. Weder bei der Auswahl, noch bei der Personalentwicklung.

Und wie setzt man das konkret im Recruiting nun um?

Einige Beispiele, Ideen und Konzepte aus meiner Praxis:

Prozessgenauigkeit:

Jeder Recruiting-Prozess sollte klar voneinander getrennte Schritte definieren, d.h. es muss klar sein, was im ersten, was im zweiten u.s.w., Gespräch stattfindet. Und vor allem: was nicht!

Die leider häufig praktizierte Unart sich wiederholender Tribunale, in denen Kandidaten*innen auch im dritten Gespräch, dann mit der GF, erneut den CV vorlesen müssen und vor allem kritisch alles hinterfragt wird, führt nicht zum Erfolg, vergrault Kandidaten*innen. Wenn die GF den Mitarbeitern nicht zutraut in ein drittes Gespräch nur top Leute zu bringen, dann muss sie oder er höchst selbst ins Erstgespräch. Oder aber die rekrutierenden Mitarbeiter müssen sich hinterfragen, wen sie “vorlassen”.

Tribunal-Hopping funktioniert aber ganz sicher nicht mehr, das spricht sich herum und auch Kandidaten*innen, die bereits weit gekommen sind, steigen aus, wenn sie das Gefühl haben nach vielen Wochen, Terminen, Reisezeit, der Erarbeitung einer Case Study u.v.m. noch mal zum “Hütchen-dribbeln” antreten zu müssen.

Stärken-Protokoll:

Der Einsatz eines Stärkenprotokolls entlang der Stellenspezifikation und der Talente und Stärken des Teams zwingen uns per Formalie den Fokus auf eben diese Stärken zu richten.

Klingt profan, ist aber vor allem reproduzierbar für alle Kandidaten*innen und objektivierbar für alle Recruiter.
Und ganz wichtig: jegliche standarisierte Form der Analyse hilft zu vermeiden, dass unbewusste Stereotypen die Oberhand gewinnen, weil man subjektiv, improvisierend für das eigene mini-Me passend auswählt, bewertet, kritisiert.

Case Study:

Case Studies sind und bleiben relativ einfache, sehr gute und für alle Beteiligten effektive Assessment Tools. Kandidaten*innen können zeigen, was sie drauf haben, man verlässt die Ebene theoretischer Fragen um den heißen Brei herum und der potentielle Arbeitgeber sieht ganz genau, wie jemand eine Aufgabe löst, die sie oder er sowieso im Job in Woche 3 auf dem Tisch gehabt hätte.

Nun gibt es aber Spezialisten, die eine Case Study ad hoc im Termin aushändigen, 15 Min. Vorbereitungszeit einräumen und 10 Min. präsentieren lassen. Und bestenfalls die Aufgabe noch allgemein und möglichst “groß” formulieren i.S. von “bitte präsentiere eine Aktivierung für unseren Hauptsponsor”.
Eine solche “Case Study” ist das Paradebeispiel für Schwächenorientierung. Natürlich gibt es Kandidaten*innen, die auch diese Aufgabe gut lösen, man schafft aber mit der Case Study “im Termin” Rahmenbedingungen, die vor allem erschweren, verkomplizieren, geradezu das Scheitern erbetteln. Ganz zu schweigen davon, dass gute Kandidaten*innen sich einer solchen Willkürübung auch gern entziehen und gedanklich aussteigen. Man gewinnt rein gar nichts, verliert aber die Gelegenheit, dass Kandidaten*innen, die man ja bereits in mind. 1 Gespräch gut fand, unter realen Bedingungen ihr Können, Ihre Talente und Stärken, zeigen können.

Lebens-Lauf und -Leistung würdigen:

Ich hoffe hier nicht falsch verstanden zu werden, es geht bei der Stärkenorientierung gerade im Recruiting nicht darum, Kandidaten*innen gut zu finden, die im Prozess nix abliefern, nicht auf den Punkt kommen, blass bleiben. Aber in vielen Recruiting-Prozessen wird das Erleben in den wenigen Gesprächen weit überbewertet und der CV, einschlägige Referenzen, objektive Lebenserfahrung eher unterbewertet.

Ich nenne das wie oben schon einmal erwähnt: “Hütchen-dribbeln”. Denn manchmal ist es so, wie wenn man einen Bundesligaspieler mit 500 Einsätzen in der höchsten Spielklasse, der von einem top Club kommt und gestandener Familienvater ist, im Probetraining nochmal 20 Min. Hütchen-dribbeln lässt, um dann mit Genugtuung oder Verwunderung festzustellen, dass die oder derjenige in Minute 27 des Probetrainings eins der Hütchen umgeschuppst hat. Das kann man machen, man verbaut sich nur erfahrungsgemäß selbst den Zugang zu vielen Talenten, wenn man nicht auch das Gesamtbild im Auge behält und vielleicht trotz eines schwächeren zweiten Gespräches, mal ein drittes wagt, weil die oder der Kandidat eben 15 Jahre Berufserfahrung hat und bei 3 sehr relevanten Marktteilnehmern bereits ungekündigt einen Weg ging.

Befürwortern statt Kritiker das letzte Wort geben:

Und erneut eine Trivialität vermeintlich: man sollte versuchen, wenn es auf der Kippe steht für eine Zu oder Absage, auch mal die Befürworter entscheiden zu lassen. Gelebte Praxis ist meist das Gegenteil, man scheut Risiken, mag nicht Verantwortung übernehmen und verpasst so mitunter Menschen an Bord zu holen, die sich noch entwickeln können und dürfen. Oft ist dies auch der Hemmschuh für mehr Diversität, es wird nur eingestellt, wenn alle vermeintlich 100% d’accord sind. Der Mensch als Herdentier ist das meist am ehesten bei seines Gleichen…

In diesem Sinne: „Richte deinen Fokus auf die Lösung und nicht auf das Problem.“ (Mahatma Gandhi).

Stärkenorientiertes Recruiting macht mehr Freude und liefert komplementär passendere Kandidaten*innen. Und ganz nebenbei: Im Wettbewerb um die Besten ist es meines Erachtens “alternativlos”. Denn am Ende entscheiden die Kandidaten*innen in welcher Kultur sie arbeiten möchten und der Gradmesser hierfür ist vor allem auch die eigene Erfahrung im Recruiting-Prozess.